Diese Woche wurden die Forrester Groundswell-Preise verliehen. Wer bezweifelt, dass auch die scheinbar "langweiligsten" Themen ansteckend sein können, findet hier reichlich Gegenargumente.

Da ist zum Beispiel der B2B-Versender CDW. Der hat inzwischen drei verschiedene Communities mit jeweils "nur" 300 Mitgliedern. Aber die sind dafür extrem hilfreich: 

The work of the communities have had a strong impact on CDW’s sales process—from helping to improve the “cold call” experience, to creating best practices for prospect outreach. Members even wrote sales “pitches” for CDW to demonstrate what they felt would be most valuable for a new customer to hear. By giving CDW insight into how they experience early sales outreach efforts, members provided concrete ways to help build a strong relationship with them, right from the start. ... By listening to their customer communities, CDW was able to create a more personalized approach to sales, driving average customer value 17% higher than the previous year, before these best practices were implemented.

Ein anderes 2.0-Projekt, was durchaus für Versender relevant ist, kommt vom Kreditdienstleister FICO. FICO ermittelt die Kreditwürdigkeit von Kunden. Weil die rechtlichen Regeln es FICO verbieten, selbst Tipps zur Verbesserung der Kreditwürdigkeit zu geben, haben sie kurzerhand ein Forum dafür geschaffen. Das wäre doch mal eine schöne Erweiterung für MySCHUFA.com :-)

Nur nice to have? Auch hier sind die Resultate erstaunlich: 

With close to 20,000 posts, 400,000 searches, and 10,000 new registrations every month, the Lithium-powered community is thriving and delivering benefits to both consumers and myFICO. 
Lowering Support Call Volume and Length: The community contributed significantly to overall customer service inquiries declining over the last year by 1% (vs. 23% growth the year prior). myFICO also directs about 10% of callers to the community for more detailed user-to-user help, helping to decrease myFICO’s average support call length. 
Attracting New Customers: Community URLs have grown to account for 39% of all myFICO.com traffic from search engines, significantly helping FICO achieve its Web marketing goals. 
Driving Sales: The community helps FICO achieve its sales goals in two ways – the average spend of a customer jumps 66% after they join the myFICO community, and 13% of all myFICO online sales involve viewing a community page.

Auf dem Global E-Commerce Summit in Monaco haben die meisten Retailer sich sehr unsicher darüber gezeigt, was dieses Ungetüm "Social Web" angeht - 66 % ist der "Wert" von Social Marketing "unklar". Auch diese Zahl kommt von Forrester selbst.

Erinnert mich an das rheinische Grundgesetz, Artikel 6: "Kenne mer nit, bruche mer nit, fott domet"

Die Otto & Co. überflügeln sich derzeit mit neuen Shops. YourHome, SchlafWelt, jetzt auch irgendwie mit Mirapodo verbandelt - aber der Kunde bleibt dabei auf der Strecke.

Nix für ungut, aber die Selbstbezichtigung, mit der Mirapodo buhlt, gehört zum Grottigsten, was in den letzten Jahren unter Mission Statements abgelegt wurde. Und ist ganz sicher nicht eines Zappos-Nachfolgers würdig:

Wir lieben Schuhe! – Und das aus vollster Überzeugung. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, wollen wir die Modebranche revolutionieren und haben daher ein junges Start-up Unternehmen gegründet, dass Schuhe, Handtaschen und Accessoires über das Internet vertreibt. Mit dem Aufbau dieses Online-Shops erfolgt der Startschuss in eine Modezukunft, die neue Maßstäbe setzt. Wir sind Unternehmer aus Leidenschaft, darum arbeiten wir am Aufbau dieses Start-ups mit vollem Engagement. Zugleich zeichnet sich das Gründer-Team durch höchste Professionalität und einschlägige Expertise im Bereich Mode / E-Commerce aus. Namhafte Unternehmen wie eBay, Immobilienscout24, McKinsey, s.Oliver und OTTO zählen dabei zu den ehemaligen Arbeitgebern unserer Mitarbeiter.

OK, das ist jetzt nicht aus der "Über uns"-Seite kopiert, sondern aus einer Stellenanzeige. Trotzdem spricht es Bände, wenn jemand in erster Linie Produkt- und nicht mit einem Wort Kunden-verliebt ist. Wenn er sich auf 10 Zeilen permanent auf die Schultern klopft. 

Ich hatte das Glück, vor zwei Jahren etwas länger mit Tony Hsieh von Zappos zu sprechen. Er sieht das ganz nüchtern und ganz anders, habe ich mir damals notiert: 

We are a service company that happens to be in the shoe business. We care to deliver the best customer experience and the best value to the customer possible. Period. Our single most important obligation is to constantly "WOW!" our customers.

Was die Amazons und Zappos dieser Welt von den Ottos auf ewig unterscheiden wird, ist die DNA. Otto ist ein Versandhändler. Er ist ein Händler. Händler kommen vom Produkt her.

Amazon oder Zappos oder eine Reihe anderer Internet-Motoren sind alles, nur keine Händler. Sie haben keine Einkäufer, sondern Category Manager. Ihr Herzblut liegt nicht in der Ware, sondern in der Innovation, die bestmögliche Kundenerlebnisse schafft. Darum und nur darum kann ein Amazon einen Marktplatz erfinden. Nur darum kann Amazon Kundenkritiken in den Shop stellen. Nur darum wird aus Amazon ein IT-Dienstleister, ein Fulfillment-Dienstleister,...

Ein Bekannter hat mir von einem Online-Anbieter berichtet, der seine Musik-Dienstleistung auf Amazon-Servern laufen ließ. Über Nacht ist dank einer MySpace-Applikation die Nutzung um das 800fache gestiegen. Da ging es nicht mehr um "load balancing". Amazon hat ein so exzellentes IT-Team, dass der Kunde (und dessen Kunden ebenfalls) nicht lahmgelegt wurden.

Würde Otto sein IT-Department dritten zur Verfügung stellen und es überleben, wenn deren Geschäft sich explosionsartig vervielfacht?

Das ist keine Kritik an Otto. Es zeigt nur einfach, warum man Amazon und Zappos nicht klonen kann, wenn man nur auf die Oberfläche schaut. Zalando, Mirapodo, Sarenza, Spartoo - das sind alles tolle Schuh-Verkäufer. Aber sie sind nicht Zappos.

Also nehmt bitte mal eine Tipp aus der Dino-Zeit zu Herzen: In jeglicher an Kunden gerichteter Kommunikation muss die Summe der Aussagen über den Kunden die Summe der Aussagen über den Versender um den Faktor 10 übertreffen. Ich, wir, uns - das hatte im klassischen Versandhandel in der Kundenkommunikation nichts zu suchen. Vielleicht ist es dank Social Networks schick, mehr und persönlicher über sich selbst zu reden. Tony Hsieh  macht das in seinem Twitter-Feed und Blog ja auch. Aber in der Kundenkommunikation hat nur einer das Sagen:

Der Kunde.

Im AdAge-Magazin kam der (zu erwartende) Aufruf, die "Gespräche" als essentiellen Part des Web 2.0 durch Mainstream Media zu unterstützen. Peter Höschl fragt, ob Erlebnis-Shopping die Zukunft oder nur ein Buzzword für Online-Händler sei. Erlebnis-Shopping und Conversation-Economy hängen zusammen. Aber wie?

Ein (Shopping-)Erlebnis fordert zum "Teilen" auf. Darum reden die Leute über Hollister und A&F, aber nicht (mehr) über Gap. Die von mir kürzlich erwähnten "Magic Mirrors" sind Teil eines Erlebnis-Shoppings, weil sie viel weitere Gespräche über die Ware zulassen. Sogar bei einem langweiligen Warenhaus wie Bloomingdales.

Umgekehrt glaubt die Conversation-Economy, dass Gespräche in Blogs und Communities Teil oder sogar Basis eines eigenen Shopping-Erlebnisses sind. Der Direktmarketing-Verband hat sich in Dialogmarketing-Verband umbenannt. Direktmarketing, das war zu "pushy", auch wenn Altmeister Voegele uns allen mal beigebracht hat, dass die Basis ein ehrliches Verkaufsgespräch im Kopf des Copywriters sein sollte.

Ich kann viele Gespräche über Einrichtungsgegenstände oder z.B. Kosmetik führen. Als Douglas mit seinem Homeshopping-Sender gestartet ist, haben die Profis aber gleich bemängelt, dass der Call-to-Action fehle. Es waren spannende Inhalte, aber die Verkaufe fehlte. Erlebnis vielleicht, aber kein Erlebnis-Shopping.

Die Frage ist also, welche Umsatzperspektiven durch nicht verkaufsorientierte Gespräche möglich sind. Mal wieder die alte Frage: Soll der Versender in erster Linie unterhalten oder verkaufen. Oder beides, aber jeweils in einem "Reservat", wie z.B. bei Globetrotter und 4-Seasons. ASOS ist ein Meister im klassischen Verkaufen, die Community führt die Gespräche. Funktioniert, aber alles hat seinen Platz - auch der ordentlich sortierte Onlineshop und regelmäßige Verkaufs-Impulse per Mail und sogar auch offline. 

"Even if people know there's an opportunity to have a conversation with you -- on Twitter or your blog, for instance -- you can't expect them to engage given all the other demands on their time. You'll need a strategy that both gets them to know you exist and care so much that you exist, they'll become intrigued about conversing with you. This requires a strategy that integrates search optimization, media, message and contributions of content from consumers. The right strategy begins with the end in mind: What message can work across multiple platforms and be scaled so quickly and broadly it can drive sufficient revenues to support a business model? Very few companies have the luxury to let conversations build slowly over time. And no business can afford to risk a high-waste and low-impact effort. More often than not, high-impact campaigns with reasonable returns don't materialize solely from online ads and social media. Traditional media must be a major component of the mix."

Das ist das Drama der etablierten Händler und auch der Start-ups, die den Investoren einen ROI-Horizont versprechen. Wir lernen erst, welche Art von Gespräch am Ende wirklich zu einer nachhaltigen "Conversation-Economy" führt.

Aber inzwischen nervt es, wenn jede x-beliebige Marke mich mit klassischer Werbung auffordert, "Part of the Conversation" zu werden. Die große Falle des von den traditionellen Agenturen forcierten Conversation-Mixes ist, dass man ein Gespräch aufreisst, ohne wirklich einen Business-Case hinter das Gespräch zu legen. Das ist das alte Markenverständnis in neuen Schläuchen, statt ein echtes Gespräch zuzulassen.

Wer ein Gespräch führt, sollte bereit sein, sich zu verändern. Ich bezweifele, dass viele derjenigen, die bislang auf traditionelle Medien gesetzt haben, dazu bereit sind. Und ich habe auch nicht viel Vertrauen in Agenturen, die bisher exzellen geschrien haben, auf einmal zuhören zu können.

Peter Höschl hat mit seiner Frage recht - geht es im E-Commerce beim Erlebnis-Shopping in erster Linie um das Erlebnis oder in erster Linie um das Shopping bzw. die Conversion vom Browser zum Buyer. In der Conversation-Economy muss das Gespräch inszeniert und das heißt auch: mit einem geplanten Ende versehen werden. Das heißt: Verkaufen. Aber das Gespräch kann doch nicht lediglich ein inszeniertes Theaterstück sein, bei dem der Anbieter des Gesprächs nur seine Rolle kennt und nicht durch die ungeplanten Antworten vom Skript abweicht.

Beim Hollister-Beispiel sind die Rollen klar verteilt: Am Anfang steht das Shopping-Erlebnis. Der Rahmen ist der Verkaufsraum, das Thema ist die Ware, verkleidet in den Phantasien der Shopper. Der Erfolg ist der höhere Store-Traffic, und der Weg führt an der Kasse vorbei.

Wenn ich vom Gespräch her komme, ist der Weg schwieriger. Wenn der Shop kein Erlebnis an sich bietet (was z.B. ein Preismodell wie beim Liveshopping, den Clubs oder auch Konzepten wie myfab sein kann), muss ich aus dem Gespräch heraus genügend Interesse wecken, so dass ein Gespräch zustande kommt. Und dann am Ende aus thematisch Interessierten auch Käufer machen.

Ich glaube trotzdem, dass der zweite Weg möglich ist. Aber vor allem dann, wenn konsequent die Gesprächspartner gestaltend eingebunden werden. Dann wird die Interaktion mit dem Händler ein Erlebnis, der Kauf schließt sich an. Das meinte Stan Laurent gestern auf dem Pangora-Kongress, als er von der Loyalität eingebundener Kunden sprach. Aber wie gesagt: Different Conversations.

Unser Rechts-Experte Rolf Becker hat den Koalitionsvertrag durchgesehen und einiges entdeckt, was unsere Branche kaum freuen dürfte... So heißt es auf Seite 46: 

"Die in der vergangenen Legislaturperiode verabschiedeten gesetzlichen Regelungen zum Handel mit persönlichen Daten sind zu evaluieren."

Weiter hinten wird der Vertrag deutlicher (so schwammig er auch bleibt):

"Wir wollen ein hohes Datenschutzniveau. Die Grundsätze der Verhältnismäßigkeit, der Datensicherheit und -sparsamkeit, der Zweckbindung und der Transparenz wollen wir im öffentlichen und privaten Bereich noch stärker zur Geltung bringen. Hierzu werden wir das Bundesdatenschutzgesetz unter Berücksichtigung der europäischen Rechtsentwicklung lesbarer und verständlicher machen sowie zukunftsfest und technikneutral ausgestalten. Die Einwilligung ist eine wesentliche Säule des informationellen Selbstbestimmungsrechts. Ziel der Reform muss daher auch sein, verbesserte Rahmenbedingungen für informierte und freie Einwilligungen zu schaffen. Dazu sollen Informationspflichten erweitert und der Freiwilligkeit der Einwilligung größere Bedeutung beigemessen werden. Darüber hinaus werden wir eine Stiftung Datenschutz errichten, die den Auftrag hat, Produkte und Dienstleistungen auf Datenschutzfreundlichkeit zu prüfen, Bildung im Bereich des Datenschutzes zu stärken, den Selbstdatenschutz durch Aufklärung zu verbessern und ein Datenschutzaudit zu entwickeln."

Zunächst hat die Koalition wahrscheinlich andere Sorgen, als auch dieses Fass wieder aufzumachen. Aber die Gefahr besteht, dass im Lauf der nächsten vier Jahre die noch offenen Punkte, etwa bestimmte EU-Richtlinien, als "Dosenöffner" eingesetzt werden.

In der "Welt" hat die Publizistin Bettina Röhl Karstadt und Quelle jeweils eine Träne nachgeweint. Daraufhin entspann sich im Internet eine Diskussion, in der den Stadtplanern durch die Erlaubnis von Shoppincentern eine Mitschuld an der Misere gegeben wurde.

Da mag durchaus etwas dran sein. Aber was die Diskussion völlig ausblendet bzw. nicht erkennt, ist die völlig veränderte Funktion eines Einzelhandelsgeschäftes.

Prada ist ein Beispiel, Bloomingdales ebenfalls. Letztere haben schon 2007 in einigen Filialen "Streaming-Mirrors" aufgestellt. Die Nutzer können von dort aus ihr Spiegelbild auf die eigene facebook-Seite stellen, oder direkt als Video-Stream an friends & family schicken - samt Kommentarfunktion. Prada bietet Spiegel, in denen man nicht nur sich selbst sehen, sondern via Internet später alle anprobierten Kleidungsstücke nochmal ansehen kann, sozusagen Laufsteg-Videos mit sich selbst als Star.

Und so funktioniert das "Social Retailing"-Konzept von IconNicholson, der Agentur hinter dem Magic Mirror.

IconNicholson Social Retailing® from Iconite on Vimeo.

Bei Prada wird das ganze noch mit Analytics verbunden, denn sowohl sind Kundenkarten im Spiel als auch explizit eine Anbindung an die BI-Lösung.

Nike, Apple oder Pop-up-Stores haben ebenfalls ein neues Verständnis. Sie sind nicht mehr Point of Sale oder Point of Purchase, sondern Point of Conversation. Genau wie ein Globetrotter-Laden.

Die Karstadts und Kaufhofs sind eben klassisch auf den Kauf ausgerichtet. So sind sie inszeniert, so werden sie controllt. Kein Musik-Teppich im Hintergrund, keine Inseln, um "abzuhängen". Der Kauf ist das Maß der Dinge.

Wie denn auch nicht. Vom Store-Traffic kann kein Einzelhändler leben. Auch nicht im Netz. Aber die Apples und Pradas haben verstanden, dass der Kauf heute Teil einer sozialen Vergewisserung der Kunden ist. Und darauf ist der viele "emotionale" Raum ausgerichtet.

Shopping-Center sind einzige große Gespräche. Sie entsprechen der neuen, sozialen Rolle des "Shopping" einfach mehr als die Konsumtempel der 70er.

Quelles Kataloge und das Web, aber genauso Karstadt und Kaufhof sind da einfach von gestern. Und Otto inszeniert nicht ohne Grund seine Katalog-Waren z.B. als "Yourhome" neu.

Es geht um Bausünden, sicher - aber die liegen in der Architektur des Einkauserlebnisses und -prozesses, nicht in Steinen und auf grünen Wiesen.

Es hat alles nichts genützt: Kein Investor mehr will für die defizitäre Quelle Geld riskieren. Die Fehler der Vergangenheit rächen sich jetzt bitter - mehr als 10000 Stellen stehen zur Disposition.

Die lange Chronik des Niedergangs haben wir im Versandhausberater immer wieder beschrieben. Zuletzt verloren die Fürther immer mehr Mitarbeiter, die sie für das Überleben gebraucht hätte.

Dass ein Katalog besser als im Vorjahr läuft, ist ein Achtungserfolg. Letztlich zeigt es aber nur, wie viel wie lang falsch gemacht wurde zu viel.

Alles weitere berichten wir kontinuierlich hier und im "Versandhausberater".

... hat mir ein guter Bekannter an einem einfachen Beispiel erläutert. Bei der Wahl z.B. des Shop-Systems kommt es darauf an, was man als seine absolute Kernkompetenz betrachtet. Und das unterscheidet sich bei den klassischen Versendern eben von neuen Händlern.

Ein Versicherungs-Konzern wird z.B. bei seinem Onlineshop darauf setzen, dass sich für jeden Kunden die Preisgestaltung und alle Bestandteile einer Seite anders zeigen - eben auf Grundlage seiner Verträge.

Ein Automobil-Konzern hat als Herzstück das Produkt "Auto", aber inzwischen mit dem Konfigurator, der aus X Varianten (Farbe, Motorisierung, Version, Zusatzausstattung) das gewünschte Fahrzeug zusammenstellt und den Preis errechnet. Darüber hinaus muss er für den Außendienst weitere Parameter abbilden, zumindest z.B. bei den Nutzfahrzeugen.

Ein Handelskonzern wie Wal-Mart denkt nicht zuerst in Kunde, sondern in Transaktionen. Daher ist für ihn die Warenkorb-Analyse das zentrale Thema. Genau wie im Laden das Category Management sich die Zusammensetzung der typischen Einkaufswagen ansieht und entsprechend die Positionierung in den Regalen optimiert.

Und die Versender?

Klassisch kommen sie vom Produkt. Die Disposition der Waren in den verschiedenen Varianten, die Analyse der Gängigkeiten in Abhängigkeit von z.B. Kundensegmenten oder Werbemitteln ist über Jahrzehnte die Kunst gewesen. Hier hat man extrem tiefes Wissen und ausgefeilte Prozesse entwickelt. Aber dadurch sind die Versender nicht Vertriebs- oder Marketing-, sondern eben Produkt-getrieben.

Der Vorteil von Open Source-Software, rasch neue Features (z.B. eine Facebook-Applikation wie gerade bei Magento) anbieten zu können, wird hier einfach nicht als Wettbewerbsvorteil erkannt. Die Kompetenz ist eine andere.

Ob diese in Zukunft noch reicht, ist eine andere Frage. Kein Wunder also, dass sich Otto schnellere Software-Lösungen neben Intershop ausdenkt - um nicht an der Kernkompetenz zu rühren, aber den mühsamen Weg abzukürzen. Trotzdem bleibt es ein meilenweiter Unterschied zu einem IT-Verständnis wie es etwa Amazon pflegt. IT ist in einem Fall der Mittelpunkt des Universums, im anderen Fall eine Dienstmagd für Einkauf und Marketing.

Leider habe ich noch keinen Wave-Account (anybody help?). Aber hier ist ein tolles Video, das 3,5 % der Funktionalität einfach erklärt.

Bin gespannt auf die restlichen 96,5 %.

P.S.: Jörg Oyen sagte mir, dass viele der Funktionalitäten gar nicht revolutionär sind, sondern dass man die Kollaborativen Funktionalitäten "ohne e-Mail" schon längst nutzen kann. Und er macht mich auf ein typisches Hindernis aufmerksam: Viele Firmen/Abteilungen/Individuen sind einfach nicht in der Lage, online miteinander wie im Video erklärt zu arbeiten. Dabei könnte z.B. bei der Freigabe von Layouts bzw. im gesamten Werbemittelprozess dadurch enorm Zeit gespart werden.

Auf der Buchmesse hat Google angekündigt, ab 2010 zur virtuellen Buchhandlung zu werden. Und eine neue Studie prognostiziert, dass Android Microsofts Windows Mobile 2012 bei weitem überholt haben wird.

Die Online-Buchhandlung umfasst 2 Mio. Bücher von 30.000 Anbietern. Wenn das Buch direkt bei Google gekauft wird, behält Google 37 % des über Check-out erzielten Verkaufserlöses, 63 % gehen an den Verlag. Wenn ein anderer Händler zwischengeschaltet wird, erhalten die Verlage deutlich weniger - und so kauft Google den Verlagen locker den Schneid ab.

Spannend wird das ganze, wenn das zarte Pflänzchen "Kindle" sich durch die mobilen Endgeräte ganz neuer Art multipliziert. Hier wird Android als Betriebssystem Microsoft abhängen, meinen die Marktforscher von Gartner. Dabei geht es nicht nur um Handys, sondern auch um künftige Tablet-PCs. Ein Google-Reader wird deutlich mehr können als ein Kindle, aber er wird eben auch für virtuelle Bücher optimiert sein.

Ergebnis: Google wird den Buchmarkt revolutionieren.

Listen and enjoy!

 Und weils so schön war, gleich noch einer: