Nick Lansley hat in seinem TechforTesco-Blog ein spannendes - und für Versender wichtiges - Twitter-Phänomen beobachtet: Sozusagen eine B2B- und eine C2C-Nutzergruppe. Beide erwähnen Tesco in sehr unterschiedlichen Kontexten.

Zunächst die Konsumenten: Sie berichten über Tesco-Erfahrungen häufig im Kontext von Vouchern/Coupons, von Orten/Locations oder dem Wettbewerbsvergleich. Mit dem Dienstleister RightNow beobachtet Tesco das in Form von "Tag"-Wolken, die das Wortumfeld um die Namensnennung lesen:

Ganz unterschiedlich sind die Erwähnungen von Tesco in der B2B-Gruppe. Der wesentliche Unterschied: Die B2B-Twitterati setzen ein Hashtag (#) vor den Namen Tesco. Und dann sieht das Wortumfeld so aus:

Das ist eine m.E. sehr wichtige Unterscheidung, die direkt auf den Kundenservice durchschlägt. Twitter kann man ja nicht auf die leichte Schulter nehmen. Eigentlich braucht man mindestens 3 verschiedene Twitter-Agenten im Unternehmen: Einen vom Kundenservice, einen vom PR-Team und einen aus dem Vertrieb. Bei der Fülle an Tweets zu einem Namen gilt das alte Prinzip "teile und herrsche": Jeder muss seinen Horizont schnell überblicken.

Ich weiß nicht, ob sich Nicks Beobachtung bei anderen Versendern ähnlich spiegelt. Ich vermute, dass die erfahreneren Twitter-Nutzer den Begriff hashtaggen, der im Zentrum des Aussage steht. Ist Tesco nur zufällig der Ort des Geschehens, dann kein Hashtag. Ist die Erfahrung (positiv oder negativ) direkt mit dem Ort verbunden, dann gibt es einen Hashtag.

Für die "Krisenbeobachtung" sind also Tweets mit Hashtag am Firmennamen wichtiger, für die allgemeine Beobachtung solche ohne? Soweit würde ich nicht gehen. Aber auf jeden Fall lohnt es sich, hier mal Vergleiche anzustellen.

Haben Sie James Camerons „Avatar“ gesehen? Das 3D-Spektakel ist ein wunderbares Beispiel dafür, wie man neue Technologien richtig einsetzt. Cameron hat sechs Jahre (!) an dem Film gearbeitet. Das Drehbuch, jede Einstellung, wurde im Hinblick auf die bestmögliche Nutzung der Effekte konzipiert.

You know, everybody is an overnight expert. They think, „what was the takeaway lesson from Avatar? Oh you should make more money with 3D.“ They ignore the fact that we natively authored the film in 3D, and decide that what we accomplished in several years of production could be done in an eight week (post-production 3D) conversion with Clash of the Titans.

Jetzt rollt eine Welle von 3D-Filmen durch die Kinos. Sie fallen seltsam flach aus. Sie nutzen den 3D-Effekt, aber die gesamte Denkweise und Anlage ist zweidimensional. Es ist „3D light“.

Genau so arbeiten viele klassische Unternehmen bis heute mit den ständig neu entstehenden Technologien. Sie nutzen sie in einem alten Kontext.

Problematisch ist, dass viele neue Technologien vom Versandhändler verlangen, eine neue „Sprache“ zu lernen und dann anzuwenden. Wenn er nur Versatzstücke in den gewohnten Redefluss einbaut, wirkt das gekünstelt.

Wundert es dann, wenn die Resultate mager ausfallen?

Camerons „Avatar“ ist abwärtskompatibel: Die Story funktioniert auch in 2D (und soll es erkärtermaßen auch). Allerdings hat Cameron nicht einfach den bestehenden Film in 2D-Kinos geschickt. Die Liste der Versionen ist beeindruckend lang: 18 Versionen allein für den amerikanischen Markt, 92 internationale Ausgaben. Die Ausgaben wurden für 3D und 2D jeweils optimiert; außerdem hat Cameron für IMAX-Leinwände, normale und sog. Scope-Leinwände jeweils Formate entwickelt.

Die Gegenrichtung der „Titanen“ funktioniert nur mäßig. Die Begeisterung bleibt aus. Das Umsatz-Wunder wiederholt sich nicht - aber nicht einer hat in annähernd gleicher Weise die Technik in den Mittelpunkt gestellt und dann die Ausgabemedien entsprechend einbezogen.

Die 3D-Technik ist deshalb nicht bloßer Hype. Genauso sind die neuen Online-Werkzeuge nicht Unsinn. Aber sie wirken nur, wenn das Versandkonzept darauf hin entwickelt wird.

 

Eigentlich hat Steve Ballmer es richtig gemacht: Warum sollte Microsoft auch einen Tablet-PC entwickeln? Weil Apple einen hat? Oder Google? Oder weil Amazon den Kindle aufbohrt?

Trotzdem hat Steve Ballmer früh in diesem Jahr eine ausgesprochen schlechte Figur gemacht. Die Ankündigung, jetzt auch ein Telefon zu entwickeln, ist ein Schritt in die falsche Richtung.

Anders gefragt: Wann hat Microsoft das letzte Mal eine echte Innovation geliefert - eine, die für die Nutzer einen konkreten Mehrwert geliefert hat? Vermutlich die Office-Suite. Der Internet-Explorer hat nur durch die obligatorische Einbindung in das Betriebssystem seine führende Rolle als Online-Browser. Firefox, Chrome, Opera - überall sind die Konkurrenz-Systeme besser. (Innovativ ist das Silverline-Konzept, das allerdings weniger den Endkunden als zunächst Firmenkunden vorgestellt wird.)

Microsoft ist nicht Google und hat kein Geschäftsmodell für Suche und Informationsverarbeitung. Microsoft ist auch nicht Apple mit einem Geschäftsmodell, das proprietäre Endgeräte mit proprietärer Software und proprietären Plattformen kombinieren könnte. Und Microsoft ist kein Handelskonzern wie Amazon, der mit dem Kindle die Wertschöpfung für sein Kern-Angebot perfektioniert.

Was ist also Microsoft? Wer als langjähriger MS-Kunde auf einen Mac umsteigt, „entlernt“ innerhalb weniger Monate. Auch unter Windows 7 ist Installation und Management der Hard- und Software-Komponenten umständlich. Anders hingegen die Office-Suite: Die hat im Büroalltag unschlagbare Vorzüge gegenüber Apples „Writer“ und „Numbers“, allerdings ist PowerPoint eine Lachnummer gegenüber „Keynote“. Eine sichere Bank ist das freilich nicht: Ich nutze MS-Office nicht mehr, seitdem OpenOffice die Mac-Programme ergänzen kann. Auch meine Frau hat auf dem neuen Win7-Notebook nur die Linux-Programme installiert. Auch deshalb, weil ihr (öffentlicher) Arbeitgeber nur noch OpenSource-Programme einsetzt.

Was immer Microsoft rund um seine Desktop-Programme anfasst, hat gewaltige Bedeutung für Millionen oder Milliarden Nutzer weltweit. Dass dies für mobile Endgeräte durch Windows Phone als Betriebssystem oder Windows-Handys sich wiederholen würde, ist nicht zu erwarten.

Sinnvoll wäre es für Microsoft, seine Software wie derzeit schon begonnen in die Cloud zu verlagern. Ziel muss die optimale Zugänglichkeit von allen Plattformen aus sein. Hier gibt es starke Vorbehalte gegenüber der Google-Aktivitäten, und MS könnte die „Sicherheit“ nach vorne stellen.

Mehr von dem, was die Nutzer an MS-Programmen schätzen, weniger Bugs dabei. Und nicht noch ein "Auch"-Ansatz mit dem Anspruch, der neue Standard zu werden. Der Zug ist abgefahren.

Lange angekündigt, jetzt eröffnet: Bei der holländischen Mediamarkt-Gesellschaft kann man das Elektroniksortiment kaufen. Zu zwei Preisen: Dem Onlinepreis und einem Filialpreis.

Die rote Fläche trägt, hier nicht sichtbar, Teaser-Angebote, die deutlich unter dem Niveau holländischer Wettbewerber liegen. Im übrigen scheinen die Preise sich eher auf Markt-Level zu bewegen. Interessant ist, dass Mediamarkt neben dem Onlinepreis auch einen Storepreis abbildet. Keine schlechte Idee, um Kunden gezielt in Filialen zu locken, wenn die ihre regionalen Aktionen fahren. Die Preise werden nämlich explizit gesplittet.

Dennoch kann die Transparenz fatal sein. Wer etwas genauer prüft (was bei Elektronika ja fast Usus ist), findet bei diversen Wettbewerbern oft günstigere Angebote. Mit "ich bin doch nicht blöd" kann Mediamarkt so jedenfalls nicht werben. Das hätte dann wohl negatives Feedback zur Folge. Was allerdings im Shop selbst ohnehin nicht vorgesehen ist: Keine Kundenkritiken sind möglich, was auch beim kürzlich lancierten Entertainment-Angebot schon fehlte.

Insgesamt scheint der Shop ordentlich aufgebaut, aber nicht unbedingt ein Category-Killer. Da erscheinen die Coolblue-Shops deutlich besser sortiert.

Die Produkte kann man sich auch in die Filialen liefern lassen. Anderfalls bringt TNT Post die Pakete nach Haus.

Jetzt warten wir mal ab, wann Mediamarkt in Österreich anfängt, sich die Scharmützel mit Redcoon & Co. zu liefern...

 

Vergesst mal einen Augenblick Social Media, Liveshopping, Clubs etc. Am Ende des Tages müssen Versender ja effektiv verkaufen, Neukunden gewinnen und Kunden binden, ohne begeistert die Marge zu killen.

Da beeindruckt mich coolblue.nl aus Holland. Ein Konzept ohne Mätzchen, das völlig zurecht dieses Jahr dort "Versender des Jahres" geworden ist und zuvor einen Preis bei den belgischen BeCommerce Awards bekommen hat.

Coolblue dreht das klassische Denken der "Plattformen" ala otto.de, neckermann.de etc. um. Es wird nicht alles in eine Plattform integriert, damit diese bei möglichst vielen Produkten Suchmaschinen-relevant ist. Stattdessen laufen auf der Shopping-Plattform die unterschiedlichsten Themen-Shops, die einzeln durch Content und Service glänzen. Nicht drei oder vier, sondern 53!

Kein Wunder also, dass das Unternehmen auch einen Publikumspreis erhalten hat - aber nicht für die Dachmarke, sondern für einen der Themenshops.

Für die Suchmaschinen ist das speziell im Sinne der SEO der bessere Weg. Aber nur die halbe Miete, denn die Kunden finden ist das eine, die Kunden binden das andere. Jeder Shop hat seine eigene Service-Hotline, wo die Kunden Profi-Beratung erhalten (versuchen Sie das mal bei einem unserer Universalisten oder bei Amazon, eBay & Co!). Zudem hat Coolblue seine Logistik so optimiert, das Kunden bis 22 Uhr bestellen können und schon am nächsten Tag die Ware im Haus haben.

Das geht seit kurzer Zeit sogar bei den Mobilfunk-Angeboten, wo ja noch jeweils weitere Partner mit allen ihren Prozessen eingebunden werden müssen. Und diese perfekte Logistik ist ein wesentliche Bestandteil im Multichannel-Konzept. Es gibt einige Coolblue-Stores in Holland und Belgien, der in Rotterdam sogar 7 Tage in der Woche geöffnet. Dort finden die Kunden ein ausgewähltes Sortiment (je nach regionalem Profil unterschiedlich), vor allem aber Service-Mitarbeiter und natürlich die Möglichkeit, im Laden zu bestellen.

Wer jetzt glaubt, das sei so eine Longtail-Episode: Genau das ist es, nur eben mit einer langen Geschichte. Denn gegründet wurde das Unternehmen schon 1999, als das berühmte Buch noch gar nicht geschrieben war. 2007, ein Jahr, nachdem Coolblue den ersten Unternehmerpreis gewonnen hatte, gab es einen treffenden Artikel in einem IT-orientierten Blog dazu:

This model doesn’t seem quite as efficient as an Amazon + search engine combo, yet at the same time it seems more avant-garde. Why, if the internet is virtual, must we emulate the warehouses from the real world? Just like specialised sites, like Etsy, seem more comfortable and personal to shop in for art than big & busy eBay, can a business not recreate this feeling internally as well? I think Cool Blue is succeeding here, by leveraging synergies on the backbone and the cheap costs of setting up multiple internet-stores on the front-end.

Die Diskussion, die Alexander Graf angestoßen hat, findet hier also einen Beleg für die These, dass es eben nicht die vielen tausend Nutzer für ein Angebot sein müssen, sondern umgekehrt ein Schuh daraus wird: Wenn ich mich spezialisiere, kann ich für weniger Geld die richtigen Kunden anlocken und dennoch einen so exzellenten Service bieten, dass sie bei mir bleiben. Falls jemand daran zweifelt, dass das ein solides Geschäftsmodell ist: Coolblue macht im "kleinen" Holland einen Umsatz von 80 Mio. Euro.

Wenn also hierzulande derzeit viele VC-geimpfte Start-Ups die Welle machen, sollten sie sich mal etwas im nahen Ausland orientieren. Man ist nicht Zappos, wenn man Millionen in Breitenwerbung steckt. Sondern wenn man wie Coolblue-Gründer Nick Lenten sagt:

"Our marketing team leverages the power of our relevant, specialized web shops with focused (online) marketing, interesting promotions, customer research, retention efforts, cooperation with suppliers, social media, new initiatives and lots more. But above all, we support our most important marketing effort: our remarkable customer service."

Lenten hat seine Diplomarbeit übrigens zu einem passenden Thema geschrieben: "Multivariates Testen von Produktseiten für optimale Wandlung, Bounce-Rate, Marge und Bestellzeilen pro Auftrag". Und deshalb auch sein Credo:

" 'Branding' is no excuse for failed marketing."

Es ist klassisches Versandwissen, dass ein Kunde nicht mit dem ersten Kauf profitabel wird. Darauf fusst die CLV-Betrachtung. Aber manchmal scheint es, dass der Customer Lifetime Value tot ist. Stattdessen setzen viele Start-ups auf das Prinzip Reichweite. Alexander Graf hat das gerade völlig zurecht kritisiert: Reichweite reicht nicht. Oder doch?

Der Versender investiert viel Geld in eine Beziehung, die nur in einem Bruchteil der Fälle wirklich zustande kommt. Der Lohn des langwierigen Aufbaus von Beziehungen mit teuren Werbeträgern ist - oder vielmehr: war - eine langfristige Geschäftsbeziehung. Auf diesem Prinzip beruht die Ermittlung des Wertes, den ein Kunde im Lauf der aktiven Saisons für den Versender darstellt. Der Customer Lifetime Value ist eines der wichtigsten und zentralen Steuerungselemente im Versandhandel.

Dass sich ein B2B-Versender wie die Takkt-Gruppe jetzt von diesem Modell löst, ist ein Beweis für den Wandel der Kundenbeziehung im Versandhandel. Sicher, investiert wird weiter. Aber die Kunden scheinen so flüchtig, dass sich eine „Abzinsung“ der Investitionen über mehrere Jahre nicht mehr rechnet.

Ist der CLV tot? Ausgerechnet von Vordenkern des Web 2.0 kommt hier ein Warnruf: So schnell jemand auch mal „Fan“ oder „Freund“ in einem sozialen Netzwerk wird, so lange dauert es doch - und so viel kostet es - um wirklich „Vertrauen“ aufzubauen. Das sagt Umair Haque, sicher unverdächtig, fossible Werbeträger zu verteidigen:

If we take social media at face value, the number of friends in the world has gone up a hundredfold. But have we seen an accompanying rise in trust? I'd argue no. Now, perhaps it will take time for gains to be visibly felt. But social networks have already been around for half a decade, and society seems to be little better off. ... Three cancers eating away at the vitality of today's web. First, attention isn't allocated efficiently; people discover less what they value than what everyone else likes, right this second. Second, people invest in low-quality content. Farmville ain't exactly Casablanca. Third, and most damaging, is the ongoing weakening of the Internet as a force for good. Not only is Farmville not Casablanca, it's not Kiva either. One of the seminal examples of the promise of social media, Kiva allocates micro-credit more meaningfully. By contrast, Farmville is largely socially useless. It doesn't make kids tangibly better off; it just makes advertisers better off.

Social Media ist im besten Sinn der Versuch, flüchtige Transaktionen wieder in belastbare und hoffentlich berechenbare CLV-Bahnen zu lenken. Es sind Investitionen in Kunden, nicht Käufer. Sie kommen zusätzlich zu den reinen CPC oder CPO-Kosten des Webmarketing. Print-Werbung ist teuer. Online-Werbung ist so gesehen nicht billiger.

Amazon macht gerade Schlagzeilen, weil die Marketplace-Händler Preistreue wahren sollen. Klar, dass die auf die Barrikaden gehen - die Provisionen seien zu hoch. Entschuldigung bitte - sie liegen zwischen 10 und 20 %, wenn man das Fixum dazurechnet. Also in der Höhe, die gewöhnlich Werbekosten im Versandhandel betragen. Das ist den Händlern zu hoch, aber andererseits wollen sie die Reichweite von Amazon nutzen. Also lotsen sie die Interessenten in den eigenen Shop, wo der Preis günstiger sein darf.

Das leuchtet aus Händlersicht ein, ist aber trotzdem kurzsichtig. Die allerwenigsten dieser Händler investieren das gesparte Geld in ordentliche Kundenbindung. Sie differenzieren sich nicht und geben keinerlei Anreiz - außer dem Preis - überhaupt nochmal dorthin zu gehen. Sie wollen via Amazon die Reichweite bekommen (aber nicht dafür bezahlen), die sie selber mangels Ideen oder Geschäftsmodell nicht erzielen. Sie versuchen die Transaktionskosten so weit wie möglich nach unten zu treiben, ohne an anderer Stelle die Investition in den Kunden, das Kundenvertrauen oder das Geschäftsmodell zu erhöhen.

Das Internet hat hier sicher die Regeln geändert und es möglich gemacht, ohne diesen mühsamen Weg Versandhandel zu treiben. Aber wer nicht permanent am Tropf von Google, oder Amazon, oder der im Zweifelsfall finanzkräftigeren oder günstigeren Wettbewerber darben will - der sollte weiter in Kunde und CLV denken. 

Gestern hat Williams-Sonoma seine Geschäftszahlen für das Jahr 2009 bekannt gegeben. Da bisher nur das 8K-Formular vorliegt, fehlen noch genaue Angaben zum Ergebnis der einzelnen Sparten. Aber im Conference Call gab es einige aufschlussreiche Aussagen.

Ich verfolge die Entwicklung bei Williams-Sonomar seit der ersten Quartal 2009 genauer (siehe die Blog-Posts damals und nach dem zweiten Quartal). Die Amerikaner haben zwar nach wie vor eine massive Katalog-Auflage, aber sie sehen Wachstum zu 100 % aus dem Internet und justieren entschieden nach.

Im letzten Jahr hat die Versandsparte insgesamt 12,5 % an Umsatz verloren: 2008 waren es 1,399 Mrd. Dollar, 2009 nur noch 1,225 Mrd. Dollar. Das Internet als Kanal hat dabei nur 8,7% verloren und steht mit 943 Mio. Dollar für 77 % des Direct-Umsatzes. Vor Jahresfrist waren es mit 1,033 Mrd. Dollar knapp 74 %. Das heißt umgekehrt, dass die Katalogumsätze - zumindest zum Teil gewollt - um 23 % zurückgegangen sind - von 366 Mio. Dollar auf 282 Mio. Dollar.

Wie es scheint, sinkt der Umsatz inzwischen also weniger stark als die Katalog-Auflage. Im dritten Quartal war letztere um 18 % rückläufig, die Anzahl der verschickten Seiten um 20 %. Da sicher ein Teil der Katalog-Umsätze auch via Internet-abgewickelt werden, dürften die 23 % Rückgang im Kataloggeschäft nicht den Netto-Effekt abbilden.

Wie steht es demgegenüber mit den Kosten? Hier schweigt das 8K-Formular. Was man aber aus dem Conference Call weiß: die "SG&A"-Kosten haben sich um 1,8 % verbessert, und 1,25 % davon sind direkt auf das Katalogprogramm zurückzuführen. Rechnet man dies in Dollar um, wurden die Werbekosten durch das Programm um knapp 39 Mio. Dollar verringert. Da die Katalogumsätze per saldo um 84 Mio. Dollar zurückgegangen sind, hat Williams-Sonoma also tatsächlich am richtigen Ende gespart: im anderen Fall hätte man die Katalog-Umsätze mit einer Werbequote von mehr als 40 % eingekauft.

Die Rechnung hat allerdings eine Schwachstelle: Solange man nicht die gesamten Werbekosten vergleichen kann, ist schlichtweg nicht ersichtlich, ob die KUR sich verbessert. Denn die oben dargestellte Betrachtung ignoriert die Multichannel-Effekte.

Weiter sollen die Kataloge allerdings nicht mehr zurückgenommen werden. Das kann man als Hinweis interpretieren, dass Williams-Sonoma an einer Grenze angekommen ist, ab der geringere Katalogausstattung sich wegen der dann ausbleibenden "Befeuerung des Internets" für einen Versender mit traditionellerer Klientel nicht mehr rechnet. 2010 plant Williams-Sonoma also stabile Auflagen. Außerdem hat das Unternehmen erfolgreich einige neue Print-Werbemittel eingeführt, die sehr spitz auf Teil-Zielgruppen eingehen. Während solche Spezialkataloge normalerweise weniger rentabel ausfallen als Hauptkataloge, scheint dies nicht mehr zu gelten, wenn sie lediglich noch Impulse für den Online-Handel setzen. In jedem Fall hat der Drucker R.R. Donnelley einen über mehrere Jahre laufenden Vertrag für die Katalogproduktion erhalten.

In jedem Fall dominiert das Internet nicht nur als Bestellweg, sondern auch als Akquisitions-Kanal. Insgesamt konnte Williams-Sonoma im vierten Quartal allein 1,8 Mio. Neukunden im Direct-Segment gewinnen. Gegenüber dem Vorjahreszeitraum ist das ein Plus von 22 %. Vergleicht man nur die Zahl der Online-Kunden, stieg deren Zahl im gleichen Zeitraum um 33 %. Und während im vierten Quartal die Versandumsätze insgesamt um 8,4 % stiegen, legten die Internet-Umsätze um 14,9 % zu. In nackten Zahlen hat der Katalog als eigenständiger Verkaufskanal 9 Mio. Euro verloren, was durch das Internet überkompensiert wurde.

Im laufenden Geschäftsjahr erwartet Williams-Sonoma, in der Direct-Sparte um mindestens 50 Mio. Dollar, maximal 100 Mio. Dollar zu wachsen. Und das bei gleichbleibenden Werbebudgets. Damit wäre eine Abkoppelung von den Print-Auflagen sukzessive gelungen.

Francis Lelong ist nicht irgendein Web-Unternehmer. Er hat mit Sarenza einen der Category-Killer im Web geschaffen. Jetzt will er es MyFab gleichtun - oder etwas besser machen.

Das französische JournalduNet hat dieser Tage über den "Bessermacher" berichtet. Diesmal baut Lelong nicht von Null, sondern hat 1 Mio. Euro bei Ledito.com investiert. Das Konzept soll dort nach MyFab-Vorbild umgebaut werden. Allerdings mit einem "Twist": Die Nutzer werden am weiteren Erfolg eines Projektes beteiligt. Das geht so:

 

• Ledito.com stellt Designmöbel im Entwurfsstadium vor.
• Die Mitglieder der Community können in die "vielversprechendsten" Entwürfe investieren.
• Sobald eine Schwelle von 3000 Euro pro Entwurf erreicht ist, wird dieser zur Fertigung gegeben.
• Die Investoren erhalten das Objekt dann mit 20 % Rabatt und zusätzlich - der besondere Kick, vielleicht -
• erhalten sie 10 Jahre lang eine Beteiligung am Ertrag aus dem weiteren Verkauf dieser Produkte im regulären Sortiment.

Durch eigene Fertigung in Frankreich verringert sich die Lieferzeit bei Ledito.com auf 4-5 Wochen. Neben diesen Designer-Stücken bietet Ledito.com künftig auch Maßanfertigung von Mobiliar an.

Der Start der überarbeiteten Seite ist nur wenige Stunden entfernt. Morgen, am 17. März, geht Ledito.com wieder online. Mal sehen, ob das Konzept einschlägt.

 

Als Dell vor zwei Jahren entschied, in den Retail-Markt einzusteigen, war ich skeptisch. Und die letzten Geschäftsberichte sahen nicht gut aus. Trotzdem zeigt Dell einiges, was Versender bei Store-Phantasien berücksichtigen sollten.

Auf der Retail Marketing & Advertising Conference in San Francisco hat der zuständige Dell-Vorstand, Ron Garrigues, ziemlich ungeschminkt über die Herausforderungen für Dell berichtet. Die sind nicht ohne:&nb

• Kein Vertriebspartner wartet auf noch ein vergleichbares Notebook. Der ganze Stolz auf die "Marke" Dell fällt platt in sich zusammen, wenn sie rund um "Individualisierung" oder "Direct by Dell" aufgebaut ist.
• Die internen Prozesse müssen anders ablaufen, wenn statt einem Notebook, Server, Drucker oder ähnlichem auf einmal "Bulk Shipments" an eine Filial-Organisation verteilt werden müssen.
• Es gibt nicht die Zielgruppe "Einzelhandels-Kunde". Die BestBuy-Kunden sehen anders aus als Walmart oder Lidl-Kunden (wo gerade wieder ein nettes Dell-Notebook angekündigt ist). Und in den Läden gibt es wiederum verschiedene Nutzertypen. Das bedeutet zusätzliche Komplexität, wenn nur eine weitere "Dose" neben anderen Rechnern steht.

Laut Garrigues gab es bei Dell ein klares Ausschluss-Kriterium für Händler-Beziehungen: Wo Einzelhändler schon voll ausgestattet waren und Dell keinen echten Mehrwert bringen konnte, findet man keine Dell-PCs oder -Notebooks. Weil das aber nicht genügt, gibt es das NICE-Konzept.

Networked: Dell sieht künftige Chancen im Angebot von Notebooks und Mobile Devices, die speziell in Verbindung mit Carriern angeboten werden. Künftig gibt es also eine flotten Dreier: Dell+Händler+Telco. Wenn man sich ansieht, wie die Mobilfunk-Provider selbst agieren (man denke an die Netbooks) oder welche z.T. exklusiven Beziehungen zwischen Discountern und einzelnen Telcos bestehen, dann leuchtet diese Strategie ein.

Innovativ: Mir leuchtet ein, wenn Garrigues die Innovations-Taskforce bei Dell hervorhebt. Alle Produkte gehen zuerst an ein globales Netzwerk aus Geeks. Ob die aber immer richtig liegen? Jetzt übt sich Dell mit einem 5 Zoll-Handheld: Größer als der iPhone-Screen, kleiner als das iPad. Irgendwo dazwischen, aber so groß, dass es noch bequem in die vordere Brusttasche eines Jackets passt. Naja.

Compliant: Dell geht es darum, die Anforderungen der Händler in Sachen Lieferung und Instore-Logistik zu erfüllen und übererfüllen.

Easy: Was für den Kunden einfach ist, muss für den Händler noch einfacher sein. Das geht vom "Replenishment" bis zur Abrechnung - und vor allem um den Service.

Dell hat innerhalb von zwei Jahren etwa 50.000 Retail-Partner angeschlossen und einen Umsatz von 6 Mrd. Dollar aufgebaut. Von Ergebnissen reden wir hier mal nicht (Garrigues auch nicht :-). In diesem Zug sind zwei neue Sortimentslinien entstanden: Der Adamo und "Alienware" speziell für die "Gamer". In Asien hat Dell eine Kiosk-Lösung entwickelt, die wegen der oft kleineren Flächen gerne zur Abbildung eines breiten Sortiments genutzt wird. Und nicht zuletzt:

Dell hat aus einem Commodity-Objekt ein Lifestyle-Objekt gemacht. Das kann vor allem Apple für sich beanspruchen, aber Dell bietet Notebooks in so vielen Farbvarianten an wie kein anderer. Auch bei Einzelhändlern. Eine Herausforderung, die bis zur Personalisierung führen soll. Oder mit Ron Garrigues: "Die Nutzerinnen können ihr Notebook zum Nagellack wählen."

Man sieht also: Ein Händler darf den eigenen wie den Partner-Store nicht einfach als "weiteres Outlet" für das gleiche Produkt betrachten. Es braucht wenigstens eigenes Marketing, in jedem Fall Investitionen im Fulfillment und internen Abläufen (Fibu etc.). Mit anderen Worten: Echte Investition. Viel Gehirnschmalz geht deshalb bei jedem Multichannel-Händler in die magische Formel, wie (und wie schnell) man einen ROI aus den einzelnen Vertriebswegen erzielt. Die alte Versender-Formel vom dritten Jahr ist da oft zu kurz gerechnet...

 

Große Worte. Jeder redet über "customer engagement", jeder wiederholt das "authenticity"-Mantra. Aber wo steckt die Logik im System?

Einen der besten Vorträge auf der Retail Marketing & Innovation Conference in San Francisco hielt der Werbechef des Outdoor-Versenders Moosejaw, Gary Wohlfeil. (Korrektur: Eigentlich verdienten alle Vorträge das Prädikat "einer der besten"...) Und zwar deshalb, weil er das Markenversprechen "Moosejaw Madness" von A-Z lebte.

Moosejaw Madness ist ein Konzept, das sich auf alle Kanäle, auch den sehr eigenwilligen Katalog, erstreckt. Authentische Kommunikation wird dabei an einen konkreten Benefit geknüpft: Wer reagiert, erhält Punkte. Und weil nichts mehr nervt, als um der Punkte willen langweilige Dinge zu kommentieren, überrascht Moosejaw die Nutzer mit verrückten Fragen. Z.B. per SMS: "Ich glaube, meine Haushälterin will mich küssen. Was soll ich machen? Ich bedanke mich für Tipps mit 114 Moosejaw-Punkten." Warenbezug? Zip, zero, null, void. Responserate: 41 %!

Oder der gerade beendete Contest, dem CEO einen neuen Bartschnitt zu empfehlen.

Kleine Kostprobe, wie Moosejaw seinen Twitter-Feed "auslobt":

Few people know that Twitter was originally designed as a communication tool for chimpanzees at the San Diego Zoo. Really, anyone see Project X with Matthew Broderick or that movie with Cuba and Anthony Hopkins and that guerilla?  Well, we’re excited to make two announcements… First, Moosejaw played an integral role in those original tweets and we’re super proud of our work. Next, we’re now doing Twitter for human people. Because we’re used to tweeting with animals most of our stuff is completely nonsensical but we still recommend checking it out.

 Im Katalog wurde ein Foto mit dem Hinweis untertextet, wer sich für die Knie des hübschen (männlichen) Models interessiere, dem würde man gerne ein Foto davon zuschicken. E-Mail genügt. Unfug? Vielleicht - aber sehr effektiv darin, jede Menge e-Mail-Adressen von Katalog-Kunden zu sammeln.

Aber auch sonst sind sowohl die Fotos als auch die Texte gespickt mit Verrücktheiten:

Die Logik dahinter: Moosejaw erhält durch die "Madness" Glaubwürdigkeit. Und der Lohn der Mühe ist ein deutlich besserer Umsatz. Moosejaw hat nachgemessen, dass vier von zehn Kunden, die über irgendeinen Trigger "engaged" werden, viermal und mehr pro Jahr bestellen. Nur 15 % der nicht engagierten Kunden entwickeln eine vergleichbare Bindung.

In unserem XING-Forum haben wir diese Woche über genau dieses Thema diskutiert: Muss Kommunikation einen direkten Sales-Bezug haben? Es gibt gute Gründe dagegen. Aber es gibt auch die Forderung, einen logischen Sales-Prozess dahinter zu legen. Moosejaw schafft genau das. Authentische Kommunikation, Customer Engagement - und am Ende noch echte VKF.