Nicht ganz überraschend, aber passend: N Brown baut sein E-Commerce-Geschäft mit der Übernahme von Figleaves in seiner am schnellsten wachsenden Zielgruppe aus. In den vergangenen Jahren zählten die jüngeren Titel und das Wäsche-Sortiment zu den Wachstumstreibern bei N Brown. Simply Be, mit mehr als 2 Mio. Euro Umsatz in Deutschland aktiv, war so ein Motor.

Figleaves wurde von Julia Reynolds, einer ehemaligen Tesco-Einkaufsleiterin, in den vergangenen Jahren auf Rentabilität getrimmt: Komplexität raus, Frequenz rein, Dubletten bei Farben/Marken unter Profit- und Umsatzkriterien bereinigt, Eigenmarken entwickelt. Dadurch näherte sich Figleaves erstmals der Gewinnschwelle.

N Brown war dieser gute Kurs jetzt 11,5 Mio. Pfund wert. Der Umsatz soll in diesem Jahr 23 Mio. Pfund erreichen (30. Juni). Und zusätzlich zum Umsatz bringt Figleaves noch ordentliche Benutzer-Zahlen mit: 1,2 Mio. Besucher zählt die Seite für ihre 100+ Lingerie-Marken. Dennoch monierten Kenner, dass figleaves.com vielleicht unter Wert verkauft worden sei - vielleicht, weil die bisherigen Investoren endlich Geld sehen wollten ("fire-sale").

Das bestehende Management bleibt wohl noch in der Firma. Wie es mit den jüngeren Aktivitäten, etwa dem breiteren Modesortiment weitergeht, das auch mit einem Print-Katalog beworben wurde, wird sich zeigen.

 

Weinversand ist ja ein geliebtes Kind der Branche. Erstaunlich, was sich dort in den letzten Jahren entwickelt hat. Viele klassische Ansätze, aber auch Konzepte wie tvino oder Liveshopping. In Holland bin ich auf ganz etwas anderes gestoßen.

94wines.com verzichtet auf die Winzer. Oder auf die Lagen. Oder auf die Rebsorten. Stattdessen gibt es - Zahlen und Farben. Eine persönliche Wine-ID. Und einen QR-Code.

Klassisches Browsen oder Stöbern ist bei 94wines.com nicht möglich. Am Anfang des Shopping-Vergnügens steht die Wine-ID. Mit einigen Fragen nordet 94wines den Geschmackstyp ein.

You can determine your WineID in just 20 seconds, by filling in the WineID-test. Because of the recognizable colours and numbers of the different wines it is easy to remember, so from now on you will know what wine to drink! After six short questions you will discover which numbers from the assortment will suit you most.

Daraus entwickeln sich Basis-Vorschläge aus den 94 verschiedenen Sorten. Man kann allerdings weitere ausprobieren und der eigenen Wine-ID zufügen. Der Gedanke dahinter: Es ist leichter, sich die fünf bis zehn Ziffern zu merken, die wirklich geschmeckt haben, als die Namen der Weine.

Die Weine werden in unterschiedlich farbigen Flaschen geliefert. Informationen gibt es hinter einem QR-Code auf der Rückseite der Flasche. Diese Infos sind aber nicht vorgegeben - jeder kann persönliche Botschaften (Texte, Fotos, Videos) bei 94wines hochladen. Das Unternehmen vergibt QR-Codes, und mit jedem entsprechenden Reader und einer mobilen Internetverbindung kann man diese abrufen.

Eine Revolution im Weinversand? Vielleicht nicht. Aber ein erfrischend anderer Ansatz. Die Zielgruppe ist jedenfalls klar differenziert. Das Einloggen ist über OpenID oder facebook möglich. 94wines war der erste Anbieter, bei dem ich wirklich Lust hatte, das auszuprobieren. Und es funktioniert einwandfrei.

Hinter 94wines.com steht die holländische Baarsma Wine Group Holding. Wer sie nicht kennt: In Deutschland ist Baarsma mit Cellarmaster bzw. der Weingalerie aktiv. Das lässt mich hoffen, dass 94wines.com irgendwann auch in Deutschland aktiv wird. Derzeit wird nämlich nur im Oranje-Land geliefert. :-(

 

Ich versuche auch der Groupomania zu erliegen. Allerdings ist bislang für Bonn wenig dabei, was mich reizt - aber das ist ja "in the eye of the beholder". Schwerer wiegt, dass ich manche Deals einfach nicht verstehe.

Heute zum Beispiel gibt es einen Gutschein von Madame YamYam. Das ist ein witziges Bistro und wäre durchaus mal etwas für einen mittäglichen Besuch.

Dem Header der e-Mail entnehme ich, dass es wohl 50 % auf jeglichen Artikel sind - oder auf die gesamte Bestellung?

So sieht das Angebot aus:

Was ist das Angebot? Ich zahle 3 Euro statt 6 Euro, der Gutschein kostet mich aber 3 Euro? Where's the Deal? Bekomme ich einen 6 Euro-Gutschein, oder einen 50 % Gutschein, den ich für 3 Euro statt 6 Euro kaufe?

Der Angebotstext selbst erwähnt die 50 % nicht mehr, sondern stellt auf einen absoluten Betrag ab. Es gibt übrigens klare Erkenntnisse aus den Gutscheinen des Versandhandels, ob und wann man besser Prozent-Gutscheine oder Beträge auslobt. Sollte man sich bei Groupon Deutschland mal aus dem Otto-Archiv holen. Vermutlich wird dort stehen, dass ein absoluter Betrag besser zieht als ein Prozent-Wert. Aber bitte: Das gilt in der Regel für Beträge, die nicht so klein sind wie hier im Angebot.

Das eigentliche Problem mit diesem Angebot ist nämlich ein ganz anderes: Wie soll ich denn den "Wert" des Gutscheins einschätzen, wenn ich keine Vergleichspreise habe? Egal ob 50 % oder 3 Euro: Dieses Angebot ist letztlich unsinnig, weil keine Erwartungshaltung an den Durchschnittsbon besteht. Hier hätte man bei den Highlights deutlich mehr "vorkonditionieren" können. (OK, wieder so eine alte Versandhandels-Terminologie.)

Groupon/CityDeal ist eine interessante Plattform, aber hier fehlt es entweder an der Beratung für diejenigen, die die Gutscheine ausloben. Oder die Marketer von Groupon selbst haben diesen Deal nicht verstanden. Oder sie haben schlicht keine Ahnung von Gutschein-Mechanismen - das wäre das schlimmste, denn dann kommt am Ende nur ein Preisverhau ohne weiteren Mehrwert für die Handelspartner heraus.

P.S. Falls man mir als Versandhandels-Opa nicht glaubt, empfehle ich hier zur Lektüre einen kleinen Beitrag von Matthias Henrici bei Konversionskraft. Und noch ein Beitrag vom Marketingguy, in dem aus einer MarketingSherpa-Studie zitiert wird.

Mein Freund Pascal Clement war schon immer gut darin, starke Konzepte aus Westeuropa nach Russland zu holen. Irgendwann stolperte ich bei ihm über eine "Moderne Hausfrau"-Ausgabe, von der Walz noch gar nichts wusste... Jetzt ereilt es Zappos/Zalando/Mirapodo und ChateauOnline.

Dabei gibt die Direct Group sich ganz offen. Man wolle beweisen, dass sich diese starken Konzepte auch in Russland durchsetzen ließen. Copycats sind bekanntlich die höchste Form der Anerkennung, und da weder Rocket noch Amazon derzeit aktiv den russischen Markt beackern, sei Pascal der Versuch gegönnt. Mit Fast Lane Ventures hat er darüber hinaus einen Inkubator entwickelt, der Online-Unternehmer mit Seed-Capital und logistischer Unterstützung unter die Arme greifen soll.

Sapato.ru ist seit wenigen Tagen im Netz zu erreichen. Ich habe kürzlich ja mal sehr detailliert über die von Zalando bei mirapodo abgeschaute Startseiten-Optik geschrieben. Und hier nun das russische Pendant:

Hier die grauen Icons, die sich wie bei den deutschen Vorbildern im Kasten rechts nochmal finden:

Der Anspruch ist nicht ohne - mal sehen, wie Otto mit dem Ausbau der eigenen Schuh-Geschäfte dagegen halten wird.

The clear aim of Sapato.Ru is to become the number one online shop for selling shoes & accessories in Russia. Similar concepts in Europe and the United States already prooved their incontestable success, despite all skepticism, that shoes are difficult to sell online.

Deutlicher vorm französichen Vorbild löst sich ChateauOnline, bzw. ChateauOnlineClub. Ersteres ist der reguläre Shop, der sich ausschließlich auf französische Weine spezialisiert. Der Club richtet sich dagegen an Connaisseure und solche, die im Rahmen von exklusiven Events und Verkostungen mehr über Wein erfahren wollen. Das Club-Konzept ist noch nicht gestartet, man kann also gespannt sein.

Der Start von ChateauOnline.ru kommt nicht von ungefähr: Im vergangenen Jahr hatte die Direct Group eine Kooperation mit dem französischen Wein-Produzenten Castel geschlossen, der schon seit 2005 in Russland im Einzel- und Großhandel aktiv ist. Der Direktversand unter dem bei uns bekannten Namen ist ein logischer nächster Schritt.

Fast Lane Ventures schließlich ist ein im März gestartetes Joint-Venture von Pascal Clément und Oskar Hartmann. Letzterer wiederum steht wesentlich hinter KupiVIP, dem russischen Shopping-Club, bei dem auch einige b4f-Investoren engagiert sind. So unterstützt Fast Lane:

•  Strategy: Business vision, market analysis, business plan
• Technology: IT development/testing / prototyping;
• HR: teams recruitment, trainings for teams, motivation programs;
• Finance: Seed financing, co-investors attraction;
• Marketing: Customers acquisition and activation strategy, access to partners data base (WomanJournal, Passion.ru, KupiVIP);
• Operations: Action plan, full legal support from the start, operational business cycle and each stage related KPIs, internal control standards & procedures, security and risks issues;
• Infrastructure: Back-office and office space, content production studio, fulfillment, payment and call-center partners ;
• Partnership: Frame contracts with all important partners; business networks.

Sapato.ru ist das erste Projekt von Fast Lane Ventures, als nächstes folgt "beaucoup.ru" - eine im Gesundheits- und Wellness-Sektor angesiedelte Online-Aktivität. Bis zum Jahresende sollen insgesamt 7-10 Projekte live gehen.

Nicht erwähnt ist im Fast Lane-Portfolio Kolizeo.ru. Dabei ist dies ein gleichfalls höchst spannendes Geschäft: Es geht um Astrologie und Zukunftsvoraussage. Die erfolgt telefonisch, dazu kann man Bücher und weitere Produkte kaufen und außerdem Content downloaden. Fehlt eigentlich nur noch ein TV-Sender. Kolizeo.ru ist ein eigenes Projekt der Direct Group.

Inzwischen scheint es so drei wesentliche Player im russischen Versandhandel zu geben: Für das klassische Versandgeschäft einmal Otto inkl. seinen Töchtern und neuerdings Quelle Russland. Auch Klingel ist mit seinen Aktivitäten angeblich sehr zufrieden, die PPR-Group gleichfalls aktiv. Deutlich größer und damit neben Otto klar an der Spitze aber ist sicherlich Mir Knigi - dieser Medienversender hat inzwischen verschiedene westliche Versender für Tests auf seiner "Plattform" bzw. in seinen Kundensegmenten via Katalog gewonnen.

Im Internet aber ist die Direct Group einer der großen Motoren. Angesichts des zu erwartenden Wachstums gerade in diesem Sektor (Verdoppelung der Breitband-Anschlüsse in den kommenden 3-4 Jahre) eine gute Ausgangsposition. Jetzt muss nur noch die Zustellung funktionieren...

Crayola ist eine starke Marke. Und zwar (IMHO) deshalb, weil sie für Kreativität steht und enorm sensorisch funktioniert. Es gibt sogar den typischen Crayola-Geruch. Aber nach der Grundschule war es damit vorbei. Bis jetzt.

Crayola startet in Target-Stores in den USA jetzt die neue Marke "Livcrayola". Dabei dreht sich alles um das Gestalten von typischen Schul-Accessoirs. Das ist ja ohnehin ein Dauerbrenner. Nur hat Crayola eine ganze "Experience" mit Community darum gestrickt. Facebook ist ein Startpunkt dafür.

Die Wahrnehmung der Mädchen, an die sich Livcrayola in erster Linie wendet, war nämlich nicht etwa Mißachtung der Marke. Stattdessen hatten sie den Eindruck, Crayola habe sie vergessen. Entsprechend dockt Crayola jetzt bei dem Wunsch an, "special" zu sein. Z.B. mit einem persönlichen Livcrayola-Nickname. Und mit einer Galerie von Designs, die Livcrayola-Mitglieder selbst erstellen.

Außerdem wurden Game-Elemente eingebaut. "Gameification" ist ja auch so ein Buzz-Wort, aber hier hat es tatsächlich Sinn. Die Nutzerinnen erhalten "rewards" abgestuft nach den Beiträgen, die sie leisten. Als "Ambassador" mehr, für einen simplen Blog-Post weniger.

Für Crayola wäre es ein leichtes, das Online-Konzept zu einem direkten Verkaufskanal auszubauen. Genau hier greift die Seite aber zu kurz. Die Kundinnen werden zu Target geschickt. Und nur dahin. Schade.

 

Netter Post von Nick Lansley (tesco.com) über "Remote Access from Remote Countryside" mit Hilfe des Nexus One:

It just so happened that the day following the launch of the update, our R&D server (that supports requests from Tesco Finder applications) rebooted inconsistently from a Windows Update event. At the time the hubby and I were out biking in the middle of a trail through the woodland across the Tamar river from Gunnislake where mobile signals don't go. It was only when we climbed up next to the ruined chimney of an abandoned tin mine above the forest that my phone started alerting me that something was wrong.

Fortunately on that day the phone I had taken was my Google Nexus One which I have grown to love over the last few weeks despite its occasional glitchiness. It just so happens that some time ago I had downloaded a free app called "Remote RDP Lite" which acts as a simple Windows remote desktop client. Despite the GPRS-only data signal, I was able to reach the server / login / check a couple of logs / reboot it whilst I sat on the hillside. After 5 minutes I used the Nexus One's web browser to check the admin web page for Tesco Finder and discovered that once again requests were coming in thick and fast - and being processed successfully.

OK, braucht man nicht immer :-). Aber ist doch schön, was offene Plattformen für Problemlöser sind.

 

Der Freudentaumel der ver.di-Funktionäre muss einen Grund haben - oder hat Nicolas Berggruen einfach nur am wenigsten gedroht? Angeblich soll er ein nachhaltiges, unternehmerisches Konzept vorgelegt haben. Ich habe lange nach Spuren gesucht, aber bisher nichts gefunden.

Die Aussagen von Berggruen vor dem Kauf waren bestenfalls blumig, in einigen Passagen aber ziemlich dürftig. In einem langen Interview mit dem Manager Magazin findet sich die folgende Passage:

Sehen Sie, der Grund, wieso Karstadt am Abgrund steht, ist nicht das Kaufhausgeschäft des Unternehmens an sich. Sondern die sehr ungünstigen Mieten, die Karstadt für seine Filialen zahlen musste. Wenn wir da ansetzen, besteht für Karstadt eine gute Chance. Deshalb wollen wir Karstadt komplett.

Das Warenhaus an sich ist kein Problem? War Quelles dicker Katalog ja auch nicht, oder? Gerade der Universalversand zeigt ja, dass sogar bei günstigeren Porti und niedrigen Papierpreisen strukturelle Probleme bestehen, die über solche Rahmendaten hinausgehen. Das Konzept der Flächenbewirtschaftung - übrigens identische Terminologie in Warenhaus und Katalog - bei Warenhaus-artigen Angeboten scheint mir doch heutzutage "systemische Schwächen" zu haben.

Die Aussage zu den Mieten an sich heißt lediglich, dass die Flächen nicht mehr produktiv genug sind, um die nötigen Quadratmeter-Umsätze und -Deckungsbeiträge einzubringen. Eine Anpassung nach unten kann also durchaus Luft verschaffen, wenn auch nur zeitweilig. Allerdings liegt das Mietniveau ja nicht zuletzt an den atemberaubenden Transaktionen von Thomas "Big T" Middelhoff. Highstreet zeigt sich nicht wirklich gesprächsbereit.

Gesetzt den Fall, Berggruen gelingt es, die Mieten dauerhaft und substantiell zu senken. Was wäre die Perspektive im Handel? Wieder Berggruen:

Wir wollen das Einkaufserlebnis bei Karstadt glamouröser gestalten, und dazu müssen wir Geld in das Unternehmen investieren. Und zwar über den Kaufpreis weit hinaus.

Und:

Wir wollen Karstadt verjüngen.

Das klingt nun doch wieder nach den Rezepten, die Middelhoff und Adlatus Wolf Karstadt verordnet hatten. Nicht wirklich erfolgreich, aber vielleicht hat sich die Umstellung zu lange hin gezogen und zu viele Resourcen gefordert. 

Immerhin hat Berggruen mit BCBG Max Azria einen integrierten Markenvertreiber als Berater hinzugezogen. Die BCBG-Marken (Hervé Leger, Max Azria, BCBGMAXAZRIA Runway und BCBGeneration liegen allerdings deutlich über dem typischen Karstadt-"Ticket". Es ist eine ganz andere Zielgruppe, mit der sich BCBG auskennt.

Andererseits entspricht die Ausrichtung von BCBG Max Azria dem, was auch Handelsberater dem Warenhaus weisen: Weg von dem verlorenen Schlachtfeld der Unterhaltungselektronik, weg von Büchern, weg von Haushaltswaren, weg von Kurzwaren. Ausrichtung auf Mode/Markentextilien und Accessoires wie Lederwaren, Schuhe, auch Düfte und Schmuck.

Eine Online-Strategie kann man bei BCBG Max Azria nicht feststellen. Es wird zwar auch im Web verkauft, allerdings kommt dabei nicht mehr als ein Pflicht-Konzept heraus. Sauber, ordentlich. Langweilig (der Style-Creator ist zwar da, aber kaum auffindbar). Immerhin knapp 65.000 Nutzern gefällt, was BCBG Max Azria auf facebook treibt. Dort kommt zurecht die jüngere Runway-Kollektion ins Rampenlicht.

Der distanzierte Ansatz von BCBG wird vor radikalen Veränderungen bei Karstadt wohl zurückschrecken. Ob am Ende nicht doch wieder die Konzentration auf Glamour-Filialen im Rahmen der viel beschworenen Deutschen Warenhaus AG steht, ist zumindest nicht ausgeschlossen.

Das "nachhaltige unternehmerische Konzept" ist für mich bisher also nicht sichtbar. Die Arbeit liegt noch vor Berggruen: Wem wird er die operative Führung anvertrauen?

Mein Blogpost zum Multichannel hat eine interessante Fortsetzung bei XING gefunden. Danke besonders an Sieglinde Graf von da sempre und Josef Karl Udo Reisz vom Radhaus für die Praxis-Berichte. Und natürlich an Andreas Karafotias, den ich mit dem IKEA-Kommentar etwas gekitzelt habe... Doch wie steht es mit neuen Retail-orientierten Konzepten?

In Amerika gibt es ein paar Beispiele von Händlern, die mit zwei Geschwindigkeiten gezielt arbeiten. Zum Beispiel hat GAP in Los Angeles und New York sogenannte "rotating pop-up stores" entwickelt. Der New Yorker Store liegt direkt neben dem Flagship-Store an der Fifth Avenue, wird jedoch mit kurz laufenden Kollektionen bestückt, die zuweilen nicht mal von GAP selbst kommen. Das können z.B. Flip-Flops von Havaianas sein oder auch mal Designer-Ballkleider, die später versteigert werden:

Nike hat in London seinen 1948-Laden nicht wie üblich mit fixem Mobiliar ausgestaltet, sondern bewusst flexible Elemten geschaffen. So kann buchstäblich in wenigen Stunden eine vollständig neue Erlebniswelt entstehen. (1948 ist übrigens auch der Name des zugehörigen gedruckten Sport-Magazins von Nike.)

Wirklich beeindruckend ist, ebenfalls in London, Sarahs Supermarkt. Der Supermarkt besteht eigentlich nur aus einem Schaufenster (und, klar, dahinter einem kleinen Laden). Hier kann man aber wirklich von einem Multichannel-Konzept sprechen. Das Schaufenster ist ein Rahmen, der im Web "gekauft" werden kann. Dabei kommt einzigartige Schaufenstergestaltung aus der physischen Retail-Welt in direkten Kontakt mit der virtuellen Shop-Bühne.

Die Macherin ist mit diesem Ansatz berühmt geworden und gestaltet inzwischen ähnliche "Walls" auch für dritte Händler. Dort allerdings nicht mit Online-Anbindung. Der Shop lässt sich übrigens nicht sortiert durchsuchen, sondern nur nach "Walls".

Etwas abseitiger, aber eigentlich genial für Communities sind z.B. Cocktail-Verkaufsparties. (OK, Tupper-Parties kennen wir. Aber die werden ja genauso angesehen wie Kataloge, nämlich "out-of-date"...) Die spanische Gin-Marke Tanqueray hat eine Microsite gebaut, auf der man sich für "Private Cocktails" bewerben kann. Nichts anderes macht Beate Uhse inzwischen ja mit den Dessous-Parties.

Allerdings kann man noch weiter gehen. Wenn man eine Fan-Gemeinde hat, kann man "Location Based Services" ganz ernst nehmen und lokale Events aus einem Truck heraus inszenieren. Hier mal ein Beispiel des "Bustaurants" Worldfare:

All das zeigt: Es geht auch ohne Internet. Man kann Retail für sich immer wieder neu erfinden. Und wenn es für Retail geht, warum dann nicht für jeden - JEDEN - anderen Kanal?

Man sieht aber auch, dass nicht jedes Konzept sich einfach oder elegant wie Supermarketsarah.com ins Internet übertragen lässt. Deshalb ist Multichannel eben mehr, als seinem Kunden überall zu begegnen. Es muss ein echtes Konzept dahinter stehen. Aber wer meint, der eine oder andere Kanal sei "dead as a dodo", bestimmt damit erst mal lediglich die Grenzen seiner Phantasie.

Ein tolles Video, das zeigt, warum die "less-bad solution" für Zappos, die Übernahme durch Amazon, tatsächlich der bestmögliche Investoren-Wechsel gewesen sein mag.

 

Wie erwartet, hat Top-Kill es nicht gebracht. Das Öl-Desaster wird für BP zu einem "Brand-Desaster". Attensity hat das tiefe Loch vermessen, das British Petrol sich derzeit bohrt...

In einem spannenden Blog-Beitrag zeichnen die Social-Media-Beobachter nach, wie sich die Stimmung von Abscheu zu Hass auf das Unternehmen steigert. Inzwischen gibt es den Ausdruck "Accidental Terrorism".

BP wurde durchaus für seine meisterhafte PR in der Krise gelobt. Aber den viel nachhaltigere Effekt in den sozialen Realtime-Medien hat BP nicht berücksichtigt oder überhaupt in irgendeiner Form adressiert. Der Effekt ist klar:

As you can see, the BP conversations are primarily driven by microblogs (such as Twitter and Google Buzz) and Discussion Forums, whereas discussions about the oil spill in general lean heavier towards online news and blogs.

"Dell sucks" hat gereicht, um nicht nur den Autor weltberühmt zu machen, sondern auch das Unternehmen dramatisch umzudrehen. Dabei ging es um einen verhältnismäßig kleinen Fehler. Und es war in den Kinderschuhen des Social Web.

Ob BP diesen GAU wird umdrehen können? Oder wird der "kurzzeitige" Hass auf Twitter & Co. nur ein kleiner Nadelstich ohne Folgen bleiben?