Was macht man, wenn man Geld braucht, aber keinen weiteren Groß-Investor will? Klar, man fragt die Kunden. Und die sind durchaus zu Natural-Renditen bereit:

Der britische Schokoladen-Händler Hotel Chocolat (www.hotelchocolat.co.uk), der seit einiger Zeit auch mit Onlineshop und inzwischen zwei Filialen in den USA aktiv ist, hat sogenannte "Chocolate-Bonds" ausgelobt. Bestandskunden oder externe Investoren konnten diese Bonds mit dreijähriger Laufzeit zeichnen und erhalten dafür monatlich hochwertige "Tasting Boxes" mit Pralinen.

Schlechtes Geschäft? Vielleicht auf den ersten Blick. Aber Spezialversender haben nun mal eine hohe Kundenbindung. Deshalb überrascht es nicht unbedingt, dass Gründer Angus Thirlwell das Angebot erfolgreich schließen konnte. Und nicht eben mit knappem Resultat:

3,7 Mio. Pfund brachte das ungewöhnliche Angebot ein!

Thirlwell will mit dem frischen Kapital seine Schokoladen-Fabrik ausbauen und neue Geschäfte eröffnen. Zusammen entstehen so 400 neue Arbeitsplätze. In drei Jahren erhalten die Anleger ihr Geld zurück - ohne Zinsen, denn das Investment ist längst "versüßt" worden.

Übrigens ist das nicht die einzige Art, alternativ Geld aufzunehmen. Das Wall Street Journal hat kürzlich ein paar Formen zusammengetragen. Dazu zählt auch eine Art Investoren-Sonderrabatt. Wer das weiterdenkt, könnte sich einen Shopping-Club für solche "stillen Teilhaber" ausdenken.

 

Im Social Commerce-Blog wurde anschaulich das Konzept von Stylefruits beschrieben. Die User Styles sind auch für Smatch und Yalook wichtige Elemtente, denn sie erweisen sich als Conversion-Booster. Beim New Media Workshop von Meyle+Müller hat Rupert Bodmeier die "Content-Kette" von Yalook anschaulich vorgestellt.

Diese Kette funktioniert aufgrund der Vernetzung, die - und das ist wichtig - nur über Social Media funktioniert. Wer also keinen Sinn in Social Media erkennt bzw. sie nur zum Zuhören oder Botschaften absetzen, nicht aber zum Kommunizieren nutzt, kann die Mehrwerte solcher User Looks nicht nachvollziehen. Yalook nutzt mit seinem YaMag alle Kanäle:

Darin wiederum sind auch die User Looks enthalten, die dann gerne weiterverteilt werden.

Das funktioniert logisch bei Onlineshops. Aber die Baustelle für viele Versender ist nicht mehr der Shop an sich, sondern der Umbau des Kerngeschäfts. Also zum einen, überhaupt die Prozesse umzustellen, zum anderen, die Medien dem Primat des Web unterzuordnen. Auf den Katalog verzichten können sie nicht. Also müssen sie versuchen, den Katalog zu optimieren.

Wie wäre es also mit User-Looks? Unternehmen wie jungstil.de gehen inzwischen auch in der Disposition und im Einkauf so weit, die Kunden über Produkte mitentscheiden zu lassen. Auf den ersten Blick könnte man sagen, es sei eine einfache Sache, die Styles im Katalog zu übernehmen. Und auch ökonomisch sinnvoll, denn 10 % der Bestellungen gehen inzwischen bei Yalook auf den Kontakt mit User-Styles zurück, und die Zahl der Sessions, bei denen Produkte in den Warenkorb gelegt werden, ist bei Style-Betrachtern doppelt so hoch wie bei reinen Shop-Sessions.

Kurzerhand einen erfolgreichen Style im Katalog abzubilden, ist aber alles andere als trivial. Zunächst muss geklärt werden, welche Produkte im Style besonders gut wandeln. Um das richtig zu beurteilen, würde der Versender auch die alten Techniken der Quadratzentimeter-Analyse heranziehen. Denn ein Katalog ist beständig und verlangt eine ganz andere Warendisposition. Während Yalook nicht mehr verfügbare Produkte einfach nicht mehr anzeigt, erzeugt ein Produkt im Katalog Nachfrage und produziert bei mangelnder Verfügbarkeit sichtbare und unsichtbare Kosten. Letztere im Sinne der Kundenwert-Minderung und der entgangenen Deckungsbeiträge für die real existierenden Katalog-Kosten.

 

• Der Versender wird also die Produkt-Performance über verschiedene Styles "indexieren", auf vergleichbare Werte zurückführen.
• Diese wiederum geben ihm einen Hinweis, wie sich die Nachfrage bei prominenter oder weniger herausgehobener Darstellung entwickelt.
• Da er für die teure Produktion Deckungsbeiträge erwirtschaften muss, wird er zwangsläufig über eine Anpassung der Styles nachdenken. Das ist übrigens keine "Einkaufs-Denke", sondern eine rein vertriebliche Betrachtung.
• Der "Merchandiser" wird zudem Warenkorb-Analysen heranziehen, um die nicht aus den Styles, aber den tatsächlichen Käufen hervorgehenden Produktempfehlungen aufzunehmen.

Doch so komplex die Entwicklung von UGC im Sinne eines "User Generated Catalog" auch ist, sie ist m.E. auf jeden Fall ein Testgebiet für die Impuls-orientierten Versender. Deren Kataloglaufzeiten sind deutlich kürzer, der für klassische Versender eminent wichtige "Wieder-Zugriff" auf den Katalog spielt eine geringere Rolle. Es ist so etwas wie die "Weltibildisierung" des Modeversands: First comes, first serves, die Verfügbarkeit der Ware kann klar als "begrenzt" kommuniziert und damit der Eindruck eines "Trend-Spotters" sogar noch gestärkt werden.

Ob wir solche Kataloge (über die Bonprix-Konzeption hinaus) demnächst sehen werden? 

Die Frage drängt sich mir auf, wenn ich nach England schaue. Dort fangen Spezialversender wie High&Mighty (so etwa das Men+ in England, Große Größen für Herren) auf einmal Elektronik anbieten. Dazu muss man wissen, dass High&Mighty von N Brown übernommen wurde.

N Brown wurde in der Vergangenheit immer als möglicher Investor für ein Unternehmen wie Klingel erwähnt, falls die Familie Kohm einmal verkaufen wollen sollte (Konditional 2 :-)). Beide haben einen vergleichbaren Ansatz, indem sie nicht vom Sortiment, sondern von der Zielgruppe ausgehen. N Brown greift die unterschiedlichsten Altersgruppen mit jeweils angepassten Spezialtiteln an. Haupttitel wie JD Williams bieten dabei ein Komplettsortiment an und haben durchaus (in kleinerem Maße) ein Universalangebot für eine Klingel-ähnliche Zielgruppe.

Weil einmal dieses Sortiment besteht und eine gemeinsame IT-Grundlage geschaffen wurde, können jetzt passende Sortimente einfach an zugekaufte Aktivitäten wie High&Mighty angedockt werden. N Brown hatte wesentliche Assets des Spezialanbieters im September 2009 übernommen. So entstehen potentiell viele Zielgruppen-Vollausstatter.

Ob das allerdings wirklich die Zukunft darstellt, scheint mir zweifelhaft. Immerhin, durch die geringen Kosten für die Sortimentsergänzung erhöht sich die Ansprache. Im Katalog würde sich jeder Merchandiser drei Mal überlegen, ob die Kunden von einem ausgewiesenen Haka-Spezialisten auf einmal Flatscreen-TVs kaufen würden. Das hat ja auch mit Kompetenz zu tun.

High&Mighty nennt sich "one-stop lifestyle channel for online shopping". Das Geschäftsmodell sieht vor, mit einem Kernsortiment die Kunden zu erreichen und dann im Lebenszyklus bzw. bei jeder Interaktion arrondierende Sortimente anzubieten. Nicht das gesamte Sortiment wird beworben - das wäre zu teuer - sondern nur die gut konvertierenden Kategorien.

Hier unterscheidet sich Klingel doch sehr vom N Brown-Konzept. Aber wenn man sich anschaut, wie viele Anbieter ihre Sortimente im Internet aufbohren, ohne dass eine klar umrissene Zielgruppe erkennbar wäre, ist solches Abschöpfen im Anschluss an die klare Nischenkompetenz eine Option.

Ein auf Wachstum ausgelegtes Konzept braucht dennoch mehr. Trotzdem zeigt sich, dass Zielgruppen-Universalversand, wie Klingel ihn seit Jahrzehnten entwickelt hat, heute eine gute Basis hat.

 

Burdas Modemagazin mausert sich zum Shopping-Portal. In der Betaversion wird deutlich, dass künftig die Leser zu Käufern werden sollen. Die angeschlossenen Partnershops wird es freuen.

Sell-a-tainment von der anderen Seite: Während die Modeversender, speziell die Online-Händler, mit eigenen Shopping-Magazinen virtueller und physischer Natur bei den Magazinen wildern, kehren die ihre Leser-Blatt-Bindung um und profitieren vom Shopping-Traffic. InStyle arbeitet mit verschiedensten Marken (Strenesse, s.Oliver, mytheresa, net-a-porter etc.) zusammen. Aus dem Mode-Content wird gezielt zum Shoppen animiert:

Zum Shopping-Paradies wird die "Styling-Idee der Woche".

 

Was kann Yalook dem entgegensetzen? Sicherlich die stärkere soziale Vernetzung. Zwar hat InStyle schon eine Menge Freunde auf Facebook. Aber letztlich können diese sich in der jetzigen Konzeption nicht einbringen. Die User-Styles sind für Yalook aber besondere Conversion-Booster. Zum anderen sind redaktionelle und verkäuferische Auswahl von Produkten zwei verschiedene paar Schuhe.

Beim Style der Stars hat InStyle durch die Vermarktung von Partnershops aber die Nase vorn. Hier müsste sich Yalook mit Smatch zusammentun. Die API gibt es, und so könnten eigene Waren mit Angeboten von dritten geschickt gemixt werden. Yalook hat eindeutig das zukunftsträchtigere "Magazin"-Konzept. Fehlt noch das breitere Sortiment. Oder Smatch müsste sich redaktionell verstärken.

Bin gespannt, wer das Rennen im redaktionellen Verkaufen macht.

Marcel hat gerade in einer Diskussion bei Jochen Krisch das Lob des Pull-Marketings gesungen. Dem schließe ich mich nur fast an. Eine kleine Anekdote, die mir ein B2B-Kollege letzten Donnerstag erzählte, erläutert das:

Der Kollege wollte eine neue Marke in seinem Sortiment besonders herausstellen. Also hat er zwei Wochen lang mit allen Regeln der Kunst diese Produktgruppe und Marke online "unterstützt". Bei entsprechenden Keywords tauchten die Produkte in den Ads auf, in der Navigation kam man bei den entsprechenden Suchbegriffen zwangsläufig über diese - auch trefflich ausgelobten - Artikel.

Nach 14 Tagen war eine niedrige zweistellige Zahl der Artikel verkauft.

Dann hat der Kollege - was im B2B nicht unüblich ist - eine Fax-Aktion über Nacht gemacht. Innerhalb von 24 Stunden war ein mittlerer dreistelliger Absatz erzielt.

Klar, das ist B2B, eine besondere Zielgruppe... Aber es zeigt, dass es nicht um Push oder Pull geht, sondern um das richtige Angebot auf dem richtigen Kanal zur richtigen Zeit.

Im übrigen: Vielleicht sollten wir ja lieber von Reaktivem Direktmarketing sprechen. bol.com hat das in Holland perfektioniert. Es gibt nicht mehr den großen "Stoß", sondern viele kleine Schubse, die automatisch ausgelöst werden, wenn der Kunde auf der Seite eine Aktivität vornimmt. Er bewertet ein Produkt - kleiner Push. Er lässt den Warenkorb stehen - kleiner Push. Er schreibt etwas im Blog - kleiner Push.

Auf diese Weise kann auch ein Schuh aus dem so schwierigen Thema "Social Media" werden. Die wenig Kauf-orientierten Interaktionen in den 2.0-Kanälen müssen "geerntet" werden. Das kann ich aber nur, wenn ich 

• eine Vielzahl von aktiven Kunden habe, die ich auf unterschiedlichen Seiten verfolgen kann
• möglichst viele Interaktionspunkte auf meiner eigenen Seite biete, wo ich am schnellsten reagieren kann
• ein System habe, das solche Micro-Kampagnen unterstützt.

Auf der ECOM hat Keith Wardell über solche Kampagnen gesprochen. Übrigens geht sein Buch "Marketing Out Of Control" genau darüber: Dass man nicht den "Push" aufgibt, aber dem Kunden die Kontrolle über den richtigen Zeitpunkt überlässt.

 

Dienstag und Mittwoch ging es auf den Prudsys-Anwendertagen in Leipzig um viele spannende Fragen des technisch unterstützten Targetings. Hier ein schönes Beispiel, warum das so wichtig ist.

In der Zeit stand kürzlich ein amüsanter Artikel des selbst erklärten Alt-Punkers Harald Martenstein zum Kopftuch als Protest und Provokation nicht nur bei muslimischen Frauen. Sie seien gar nicht unbedingt unterdrückt, vielmehr wäre das Kopftuch bei jüngeren Muslimas und auch Teenagerinnen anderer Glaubensrichtungen inzwischen ein dem alten Kontext entrissenes Symbol des "Anders-Seins".

Ob das so stimmt, kann ich nicht sagen, ist auch nicht mein Thema. Gestutzt habe ich, als ich die hier unter dem folgenden Text-Abschnitt angezeigte Werbung von Otto sah:

:-)

 

 

Steve Blank hat einen bedenkenswerten Artikel über die vier Typen von Unternehmern geschrieben. Daran knüpfen sich strukturelle Überlegungen für "disruptive" Innovation im Versandhandel.

Blank unterscheidet zwischen "Small Business", "Scalable Startups", "Large Company Entrepreneurship" und "Social Entrepreneurs". Sicher gehen diese ineinander über, aber sie unterscheiden sich so sehr, dass es neben Gemeinsamkeiten doch auch substantielle Differenzen gibt:

Dem Versandhandel und seinem kaum zu ignorierenden Innovationsstau käme das dritte Modell am nächsten. Blank hat ein Chart dafür entwickelt:

Danach könnten Versandhändler neue Tochterunternehmen damit beauftragen, neue Sortimente oder Vertriebswege zu entwickeln.

Wenn ich nur einige Jahre zurückdenke, fallen mir einige solcher Ansätze aus der frühen Dotcom-Ära ein. So hat Conrad Electronic damals eine conrad.com AG gegründet, fernab vom Geschäft, mit eigenem Vorstand und Sitz. Dabei gab es einen Plan A und einen Plan B. Plan A sah vor, das Geschäft mit den damals üblichen Skalen-Vorstellungen zu entwickeln, an die Börse zu bringen und so gutes Geld zu verdienen. Daran haben sich hervorragende Mitarbeiter wie der Vater des Onlinehandels bei Conrad, Stefan Grellert, oder der spätere Yahoo-Deutschlandchef Franz Dillitzer versucht.

Conrad.com war ein Pionier und hat damals einige Standards gesetzt. Im Prinzip wurde auch nach dem Scheitern von Plan A permanent weiter entwickelt, aber nun im Dienst des Stammgeschäfts. Nach dem letzten Relaunch hat Conrad wiederum einen ansehnlichen, gut funktionierenden Shop. Und wie man weiß, kann das Unternehmen in einigen (und wohl mehr und mehr) Ländern auch vom dicken Katalog abrücken.

Dennoch fragt sich, ob das Internet außerhalb von Conrad nicht wirklich "disruptive Innovation" geleistet hätte. Das mindert in keiner Weise die Verdienste und Leistungen der jetzigen Crew. Die, die ich kenne, sind Intrapreneure im besten Sinne des Wortes. Aber als "Extrapreneure" würden Sie sich vielleicht nicht als Verteidiger, sondern als Angreifer verstehen und rücksichtslos mit neuen Modellen an die Grenzen gehen. (Ein ähnliches Beispiel war winegate.com, das E-Commerce-Startup von Hawesko.)

Dass heute die Innovation vor allem von außerhalb kommt, sollte ein Aufruf an die Versender sein, es wieder einmal mit "Extrapreneuren" zu versuchen. Und ihnen Zeit zu geben.

 

 

 

Bislang findet man selten gute Facebook-Applikationen von Versendern. Der französische Buchclub France Loisirs hat jetzt eine entwickelt, die wirklich „passt“: Gemeinsam mit der Autorin Anna Gavalda schreiben die Facebook-Nutzer an einem Roman weiter.

Die Einleitung kommt von Gavalda selbst. Danach können Nutzer innerhalb der App jeweils 700 Zeichen (!) ergänzen. Das ist nicht viel, kommt aber der Kürze von typischen Facebook-Posts nahe. Die einzelnen Entwürfe werden wiederum von allen Nutzern der FL-App kommentiert und bewertet und der erfolgreichste dann als „offizielle“ Fortsetzung freigeschaltet. Daran knüpfen wiederum die nächsten Textentwürfe an.

Die drei am höchsten bewerteten Autoren erhalten ein handsigniertes Exemplar eines aktuellen Gavalda-Romans. Darum geht es aber letztlich nicht - viel stärker ist die Aussicht, dass der Roman später veröffentlicht werden soll.

Wie lang er wird, hängt ganz von der Aktivität der Facebook-Fans ab: Das gemeinsame Projekt läuft nur bis 5. Juli. Jetzt hängt es vom "Social Graph" ab: France Loisirs hat mit 2880 Freunden eine für fb-Verhältnisse kleine Fan-Gemeinde. Die App behält sich vor, an die Pinnwand der einzelnen Nutzer zu posten. Umgekehrt haben diejenigen, die das Konzept mit "gefällt mir" bewerten, oft hundert Freunde und mehr. Ob das reicht, wird man im Lauf der nächsten 10 Tage sehen.

Wer nach tollen Konzepten für "Involvement" sucht, sollte stets ein Auge auf die diversen Walbusch-Versender werfen. Heute ein exzellentes e-Mailing von Mey&Edlich.

Statt einfach - wie derzeit so viele - auf Ergebnisse zu setzen, wird mit der Betreffzeile "Zahlen lügen nicht!" zunächst Interesse geweckt. Der Teaser spielt mit den berühmten "3 Sternen" und lässt das Ergebnis offen. Sofort zückt man den Stift (oder das Handy mit Taschenrechner) und fängt an, sich mit der Werbung zu beschäftigen.

Was hier allerdings fehlt, ist - das Angebot! Da kann Mey&Edlich wiederum von den Zahlenspielereien bei Lands' End lernen:

Aus den Jahreszahlen hätte man etwas Vergleichbares basteln können.

 

Über den Otto-Geschäftsbericht ist die übliche reflexartige Diskussion entstanden, in der schon seit Jahren eigentlich alle Argumente getauscht sind. Die Inszenierung einer „Erfolgsgeschichte Internet“ bei Otto erscheint mir genau so fragwürdig wie die Pauschalkritik der anderen Seite. Dabei könnten sicherlich beide Seiten davon profitieren, wenn man mal nicht übereinander reden (oder in Kommentaren herfallen) würde, sondern miteinander. Dann käme mehr dabei raus als Analysen und Ratschläge, die sich nur auf der Makroebene gut anhören.

Jochen Krisch hat nicht die Zukunft, sondern die Vergangenheit in einer langen Auseinandersetzung mit den aggregierten Daten zum Einzelhandel der Otto Group als größtes Problem bezeichnet. 

Doch die Zukunft ist nicht Ottos Problem, zumindest nicht das dringlichste. Die Vergangenheit ist es, die zur Belastung wird. Und hierfür hat der Otto-Konzern leider auch dieses Jahr wieder keine Lösung geliefert. Man versucht sich weiter, mit einer Restrukturierung nach der anderen über die Runden zu retten. Aber wird das reichen?

Wohl kaum, aber ohne geht es nicht. Die Mitarbeiter im Otto-Konzern, die selbst zuweilen an der mangelnden Beweglichkeit schier verzweifeln, wissen auf der anderen Seite detailliert, dass bei einem Milliarden-Unternehmen die Otto nahegelegten radikalen Schritte nacheinander erfolgen müssen. Ich will das hier an zwei Beispielen zeigen.

Erstes Beispiel: Warum es nicht damit getan ist, einfach keine Kataloge zu verschicken.

Um wirklich das volle Ausmaß der Aufgabe zu verstehen, hilft ein Blick nach Frankreich. Dort hat Otto im vergangenen Geschäftsjahr massiv investiert und dadurch das EBIT im Einzelhandel heftig belastet. (Die Kosten für die Restrukturierung in Frankreich und England machen 80 % dieser Sondereffekte aus. Eine so große Belastung, dass in fast schon Middelhoffscher Manier Hans-Otto Schrader auf das EBITDA als einzig wirklich vergleichbarer Kennzahl für das laufende Geschäft verwies. Immerhin nicht das "bereinigte EBITDA".)

Das alte Kataloggeschäft erschien in Frankreich als „systemische Schwäche“. An der Oberfläche kann man jetzt mit den Achseln zucken und sagen: So what? Das weiß man doch seit Jahren. Aber was genau ist die systemische Schwäche? Werfen wir einen Blick unter die Haube.

Die systemische Schwäche in Frankreich war nicht einfach „der Katalog“. Der ist für viele Kunden dort wie hier nach wie vor ein essentieller Ort, um sich über Produkte zu informieren. Problematisch waren allerdings in Frankreich die über Jahrzehnte eingeschliffenen und den Kunden antrainierten Pricing-Strukturen: Der erste Katalog wird rasch (und zuletzt immer rascher) von mehreren „Demarque“-Mailings verfolgt. Die Franzosen wissen bei 3 Suisses (und La Redoute, Quelle LaSource, CAMIF) stets, dass der erste Preis nicht der beste ist.

Das Internet funktioniert so aber nicht. Der Preis muss im Moment des Angebots im Markt wettbewerbsfähig sein. Das bedeutet eine logistische, dispositorische wie werbliche Kehrtwende. Die hat 3Suisses im letzten Geschäftsjahr personell und strukturell durchgeführt.

Im vollen Galopp die Pferde wechseln - wenn das so einfach wäre. Faktisch wurde in voller Fahrt vom Diesel auf einen Benziner umgestellt. Alles andere als die „Chouchoutherapie“, die das Unternehmen seitdem seinen Kunden angedeihen lässt.

Zweites Beispiel: Warum Einkäufer nicht einfach anders einkaufen können.

Worüber man bei Quelle und Otto gleichermaßen immer wieder Klagen hört(e), ist „der Einkauf“. „Der Einkauf“ ist schuld an fast allem, wenn Print-Marketer sich gegenüber den Online-Kollegen im Hintertreffen fühlen. Aber mal ein Wort dazu, warum der Einkauf im Internet ganz anders arbeiten muss als im Printgeschäft, und warum das so schwierig ist.

Der klassische Versender arbeitete über Jahrzehnte erfolgreich mit einem Kundengruppen-Modell. Erstbesteller, Neukunde, Neukunde 2. Saison, irgendwann dann Keller 1-2. Entsprechend wurden die Werbemittelausstattung gesteuert und die einzelnen Werbemittel von den jeweils Verantwortlichen Sortiment für Sortiment, Kategorie für Kategorie belegt, disponiert, geordert und irgendwann abverkauft. Einkauf, Werbung, Anstoßkette. Der Kunde wurde gezielt geführt, gelockt, umworben. Flächenbewirtschaftung, Streckenbewirtschaftung, Hero-Konzeption, Preiskurven-Modelle. Und so weiter und so fort.

Für das Internet kauft man anders ein. Hans-Otto Schrader spricht in diesem Zusammenhang vom Category Management, das über die verschiedenen Vertriebskanäle ganz unterschiedlich sortimentiert. Das muss man erstmal im Kopf sortiert bekommen - und dann in der IT bis hin zur Disposition und Lageroptimierung abbilden. Professionelle Katalog-orientierte Versandsysteme sind etwas ganz anderes als professionelle Onlineshop-Systeme. Oder professionelle ERP-Systeme im Einzelhandel. Pixel Real Estate und "SQUINCH" (Quadratzentimeter-Analyse im Katalog) haben nur nominell noch etwas miteinander zu tun.

Bei Otto nimmt man jetzt wieder einen dreistelligen Millionenbetrag in die Hand, um die IT ganz neu zu sortieren. Das ist allerdings nur die halbe Wahrheit. In den vergangenen fast 10 Jahren hat man schon mal fast genau so viel in ein neues eigenes System gesteckt, das sich angesichts der Herausforderungen offenbar als nicht belastungs- und skalierfähig gezeigt hat. Kein Wunder also, dass man jetzt einen Standard nimmt, der auf die besonderen Herausforderungen angepasst wird.

Es ist genau so wie Jochen Krisch es sagt: Die Vergangenheit ist das Problem von Otto.

Radikale Schnitte passen nicht zur Firmenphilosophie von Otto. Aber ist es unter "Corporate Social Responsibility" Gesichtspunkten fair, den eigenen Mitarbeitern eine heile Welt vorzuspiegeln, wenn spätestens jetzt harte Schnitte gefragt wären? Genau dieses verantwortungsbewusste Verhalten vermisst man auf Schönwetterveranstaltungen wie diese Woche auf der Bilanzpressekonferenz in Hamburg. Und die Mitarbeiter fallen später aus allen Wolken.

Nach den obigen Beispielen wird aber klar, warum Otto mit freundlichen Ratschlägen für „harte Schnitte“ einfach nicht gedient ist. Es liest sich gut, man nickt mit dem Kopf, in Wirklichkeit ist es aber Mikado für Fortgeschrittene.

Otto ist dabei, sich neu zu erfinden - von innen nach außen. Aus purer Not heraus: Faktisch hat Otto wie fast alle klassischen Versandhändler (zu) lange geglaubt, mit einem Vorsprung ins Internet zu starten, und kämpft dabei tatsächlich mit einem gewaltigen, oben beschriebenen Nachteil. Der ist nicht mit „Katalog“ zu fassen, wie immer wieder erzählt wird, sondern in den interdependenten Prozessen. Otto schneidet in England und Frankreich ausgesprochen radikal. Otto baut in der Logistik drastisch um, ebenso in der IT.

Genau genommen ist es derzeit eine Riesenleistung, überhaupt so viel PS auf die Straße zu bringen.

Dennoch muss sich Otto fragen oder vorwerfen lassen, dass die Phantasie für neue Konzepte innerhalb oder am Rande des eigenen Kerngeschäfts mager gewesen ist. Es geht hier gar nicht um irgendwelche aufregenden, neuen, mehr oder weniger gut skalierenden oder für einen Universalisten einfach ungeeigneten 2.0-Konzepte. Sondern um die Basics des Versandhandels. 

Diese Kritik aus Kundensicht  interessiert sich nicht für den Motor, sondern für die „Customer Experience“. Es ist bezeichnend, dass intern bei Otto z.B. die NaLi-Quote aus Einkaufssicht eine ganz andere ist als die aus Kundensicht. Das sind so Absurditäten des "Distanz"handels.

Nochmal: Was hat man von Otto in den letzten Jahren für wirklich beeindruckende neue Ansätze gesehen, die nicht von jemand anderem vorher oder besser gemacht würden? Limango als Innovation zu präsentieren oder eine der einfallslosesten Anwendungen in der jungen iPad-Geschichte unter das Motto „This is magic“ zu stellen - das reicht nicht.

Das flagranteste Beispiel, dass bei Otto die Mechaniker am Turbo basteln, aber die Designer noch im Van fahren, ist die Entscheidung, quelle.de als „Marktplatz“ zu relaunchen. Ökonomisch vielleicht sinnvoll, da ja eine Markenbekanntheit besteht und letztlich der Kunden-Traffic in ein Shopping-Center umgeleitet wird. Wenig Aufwand, man kassiert eigentlich nur die Miete.

Dass quelle.de künftig Shopping24  im Release 3.0 sein wird, ist trotzdem und in diesem Fall besonders eine vergebene Chance. Der Claim „Meine Quelle“ hätte ohne diesen unsinnigen Marktplatz eher für ein echtes Social Commerce-Konzept weiterentwickelt werden sollen. (Ja, ich weiß: In der Schweiz und Österreich ist das eine andere Sache. Aber mal ehrlich: eigentlich war Otto ja an Quelle in diesen Märkten mal gar nicht so interessiert.)

Es muss ja nun wirklich kein gewaltiger Kaufpreis refinanziert werden. Warum orientiert sich Otto nicht am existenten Q-Store-Ansatz? Otto wie Quelle haben Intershop eingesetzt, und ePages würde sicher gerne helfen. Dann würde „Meine Quelle“ ein Portal für inspirierende Blogs, MeShops, Content etc., bestückt aus dem Otto-Sortiment - aber in gänzlich neuer Form. Bei Otto grassiert die Absender-orientierte Denke in einer Zeit, in der eigentlich die Empfänger-orientierte Konzeption den größten Hebel verspricht.

Um diese Idee weiterzuspinnen, empfehle ich hier dem Otto-Vorstand die Lektüre eines Blog-Eintrags aus Mitarbeiter-Reihen. Alexander Graf hat über das Thema einen wunderbaren Artikel geschrieben. Dass so viel Sachverstand an vielen Stellen im Otto-Konzern angesiedelt ist, könnte das Defizit in der CX ausgleichen, während an anderer Stelle unter der Haube geschraubt wird.

Ich habe in der aktuellen Ausgabe des „Versandhausberaters“ Otto mit Mark Twain verglichen. Wie der Schriftsteller kann der Versender derzeit (wie jedes Jahr in der Bilanz-Pressekonferenz) beruhigen: „Berichte über unser Ableben sind durchaus übertrieben.“ Nichts weniger. Aber leider auch noch nicht mehr.