Auf den ersten Blick scheint sich Google derzeit mit allen in Clinch zu begeben. Die i-lige Allianz mit Apple ist inzwischen so ramponiert, dass Apple jeden Hinweis auf "Nexus" aus seinem App-Store verbannt. Und Amazon entdeckt seine Liebe für Microsoft und Bing, seitdem Apple den iPad und Google das Chrome OS und Aspirationen auf ein G-Tablet annonciert - beide mit Bookstores für virtuellen Lesestoff.

Was dabei übersehen wird: Für Google sind das Nexus und die Buchsuche auf dem Tablet nur Abfallprodukte. Apple wie Amazon leben vom Verkauf der Produkte. Apple hat ein Ökosystem rund um seine stylischen Computer und das iPhone geschaffen. Amazon nutzt die Informationen, um mehr Produkte zu verkaufen.

Apple reduziert die Warenpalette, Amazon erweitert sie. Und Google?

Google scannt die Bücher in erster Linie, um dadurch die semantische Basis für künftige Such- und Findetechnologien zu schaffen. Auch das Nexus bzw. Android sind nur Datengeneratoren. Die Information ist der Wert an sich. Die vielen automatisch und unbewusst generierten "Tags" - GPS-Daten in Kombination mit Suchen oder Fotos, Farben, Formen, etc.

Es gibt keinen Wettbewerb zwischen Google, Apple und Amazon. Und noch weniger zwischen Microsofts Steve Ballmer, der sich willig auf das Spiel mit Bing und Tablet einlässt. Google ist kein Software-Konzern. Software ist für Google ein Verstärker, um mehr Verbindungen zwischen Objekten, Beschreibungen und Bedeutungen zu gewinnen. Wenn Microsoft jetzt seine Office-Suite online als Browser-Version zugänglich macht, arbeitet sich das Unternehmen an der Oberfläche ab. Und kann doch nicht im Mindesten die Wertschöpfung erzielen wie Google.

Google ergänzt und verknüpft Attribut um Attribut zu einem semantischen Netz, in dem die Werbung immer relevanter wird, immer treffender zugeliefert werden kann. Was z.B. die Hamburger novomind AG mit ihrer neuen Shopsoftware erreicht - eine flexible, weil nicht mehr Matrix-orientierte Architktur - ist nur ein schwacher Ausblick auf die flexible Shoplösung, die Google schon bald Händlern wird zur Verfügung stellen können. Für einen Apple und ein "i", da kann man sicher sein. Denn SaaS ist ja nicht Apples Geschäftsmodell. Auch das wäre ein Mißverständnis.

Reine Onlinehändler halten den klassischen Versendern gerne (und oft zurecht) vor, sie würden krampfhaft die weitere Nutzung fossiler Werbeträger rechtfertigen. Intern geht der Streit weiter: Meistens werden Budgets nach Kanälen verteilt und verteidigt. Alternativen?

Am Donnerstag fand in Siegburg die Jahrestagung des Instituts für Versandhandels-Innovationen statt. (Disclosure: Vor etwa drei Jahren habe ich mit dem "Versandhausberater" Geburtshelfer für das Institut gespielt und bin als Gründungsbeirat noch immer dort aktiv.) Das IVHI hat in diesem Jahr einige spannende Projekte, u.a. einen neuartigen Ansatz des Opinion-Mining, der gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut entwickelt wird.

Aber zurück zum Thema: Auf der Tagung hat der Ex-Quelle-Manager Dr. Wolfgang Kerscher mit einem Denkanstoß für viel Diskussion gesorgt: Statt einzelne Werbekanäle zu optimieren, sollte man künftig z.B. eher die Budgetverantwortung channel-agnostisch nach "Käufertypus" vergeben. Wer für die "Internet-Käufer" verantwortlich ist, muss deren Umsatz und Ertrag steigern - und kann dafür neben reinen Online-Werbemaßnahmen auch Printanstöße oder z.B. Billboards, Anzeigen oder TV-Spots einsetzen. Seine Kompetenz liegt nicht mehr im Kanal, sondern im richtigen Werbemix.

Klingt zunächst mal gut, hat allerdings wenig Charme für diejenigen, die die klassischen "Katalog-Käufer" bedienen. Wer will schon in die Sackgasse geschickt werden? Es ist übrigens erklärtes Ziel, den Katalog in seiner klassischen Funktion auf diese Weise "auszutrocknen" und damit von einem nicht mehr zeitgemäßen Medium weg zu kommen. 

Meines Erachtens ignoriert dieser Ansatz aber auch die Cross- oder Robb-Effekte: Wessen Kunde ist jemand, der mal per Telefon und mal per Web bestellt - oder obendrein im Laden einkauft? Schließlich ist das erklärte Ziel, möglichst viele Kunden in möglichst vielen Kanälen aktiv zu halten, denn die Multichannel-Kunden sind werthaltiger (or so they say...).

Ich mache mich für ein anderes Modell stark. Ich würde weg von den Kanälen hin zu einer Verantwortung für Phasen im Kundenlebenszyklus gehen:

• Der Neukunden-Manager ist für die Akquisition zuständig. Seine Funktion ist aus vielen Versandhäusern ohnehin bekannt. Meistens bekommt er allerdings die Aufgabe, eine Anzahl X an Neukunden zu erreichen. Das - so die Kritik bei der IVHI-Tagung - führt dann leicht dazu, dass Kunden minderer Qualität angeschleppt werden, um das Ziel zu erreichen. Dazu später.
• Ein "Aufbau"-Manager ist für die Monate 1-12 nach der Erstbestellung zuständig. Sein Ziel ist es, den Kunden mindestens "break-even" zu bekommen.
• Ein "Abschöpfungs-Manager" optimiert die Werbung so, dass die KUR maximiert wird.
• Ein Reaktivierungs-Manager ist dafür zuständig, wieder Aktiv-Merkmale zu erreichen.
• Ein "Verwertungs"-Manager (besseres Wort fällt mir nicht ein), kann sich um "Drittgeschäfte" kümmern. Das sind z.B. Angebote von verbundenen Unternehmen, Kooperationspartnern etc. Wichtig ist dabei, dass ein grundsätzlich Postkauf-affiner Kunde nicht verloren geht.

Entscheidend ist in diesem Modell, dass stets der Customer Lifetime Value als Faktor mitberücksichtigt wird. Er ergibt sich über die Bemühungen aller Manager und zwingt sie, den kompletten Prozess zu berücksichtigen. Wenn der Neukunden-Manager mit Gewinnspielen schlechte Qualität einkauft, wird diesem Werbekonzept ein entsprechend knapper "CPO" zugebilligt. Auch das ist kein revolutionäres Konzept - in unserem Verlag haben wir für jeden Akquisitionsweg einen eigenen "Grenzwert" eingeführt, zu dem Kunden eingekauft werden dürfen. Der wiederum bemisst sich an der "Haltbarkeit".

Ob das ein Hebel ist, um die Kanaldeckel zu heben und wieder auf das Ganze zu blicken, weiß ich nicht. Beide Ansätze (also der nach Käufer-Tyus und der nach Lebenszyklus-Phase) verlangen aber, Multichannel zu leben. Und sie versetzen auch die etablierten Versender in die Lage, wie "Pure Player" zu denken. Wenn diese nämlich (und das passiert ja immer öfter) Print-Werbemittel einsetzen, dann völlig von alter Prozessdenke losgelöst.

Das IVHI hat inzwischen zur Begleitung solcher Aktivitäten auch ein System entwickelt, das sich "SPA" nennt. Noch ist das System leider auf Print-Werbung beschränkt. SPA beruht auf dem von Bon Prix perfektionierten Phasen-Konzept, nach dem man nicht mehr einen Test vollständig auswandeln lässt, sondern deutlich schneller Werbung in Wellen verschickt. So kann man rascher eingreifen, wenn es neue Erkenntnisse z.B. über Veränderungen in der Wiederbestell-Quote o.ä. gibt.

Ich bin nicht sicher, ob diese Ansätze innovativ sind. Keinesfalls sind sie "disruptiv". Und "Game Changer" ist man damit auch nur in seiner eigenen Organisation (was ja schon mal ein großer Schritt ist). Und doch: Innovation heißt nicht nur, andere Dinge zu tun. Innovation heißt auch, Dinge anders zu tun.

Der H&M-Chef Karl-Johan Persson hat angekündigt, dass der Textilhändler sein Online-Angebot auf alle 35 Märkte ausdehnen will. Bislang ist H&M in 7 Ländern mit einem Versandangebot aktiv.

Person sagte im Gespräch mit der Financial Times Deutschland, der Online-Verkauf biete für sein Unternehmen "große Chancen". Zuletzt hatte H&M nur noch durch Neueröffnungen Umsatz steigern können.

Gespannt darf man sein, wie H&M die 2009 übernommenen Marken Monki und Weekday online inszeniert. Beides sind jüngere Store-Konzepte. Unter weekday.se bzw. Monkiworld.com kann man bislang lediglich die Kollektionen ansehen.

Auf meinen Post zur Zukunft der Shopping-Clubs haben viele reagiert. Dass tatsächlich die Shopping-Clubs auch ohne Überhänge bei guter Positionierung funktionieren können, habe ich jetzt bei Jochen Krisch am Beispiel von Distorted People gelernt.

Das Geschäftsmodell leuchtet ein: brands4friends ist stark auf "hippe" Mode orientiert, deutlich mehr als Vente-Privee. Zwar gibt es berechtigte Fragen nach der Reaktivierungsleistung der Berliner, aber allein die Reichweite innerhalb der Kernzielgruppe macht b4f zu einer Vermarktungsplattform.

Das "Built to Order"-Konzept von Distorted People passt perfekt zum Club-Konzept. Es ist sozusagen die finale Lösung vom Lagerfaktor. Die Zielgruppe hat akzeptiert, dass sie die Ware nicht sofort bekommt, sondern warten muss. Distorted People ist das Paradebeispiel einer Netzgeführten Marke - wer schon länger im Handel unterwegs ist, kennt die Diskussion darüber. DP fertigt nicht selber, lässt die Designs extern entwickeln und vertreibt über Dritte und sorgt eigentlich nur für die "Conversations". (Etwas vereinfacht, zugegeben.)

Fast dreht sich so das Konzept um: Früher haben Shopping-Clubs begehrte Marken zugänglich gemacht. DP ist eine Nischen-Marke und kann durch die Präsenz bei b4f bekannt werden.

Das hängt mit einer Frage zusammen, die immer wieder gestellt wird, letztes Jahr von Alexander Graf im Interview mit Jacques Antoine Granjon: Wie monetarisiert man die Reichweite eines Clubs? Granjon würde nie die Kontakte durch Vermietung an Werbetreibende auswerten. VP würde aber auch keine Selektion nach Spezialinteressen vornehmen sondern setzt auf die breite Streuung.

Insofern werden Shopping-Clubs über die Absatzfunktion (bei VP im Vordergrund) auch zu einer Werbe-Plattform. Granjon sagte im Interview bei Kassenzone, dass Clubs funktionieren, solange die Nachfrage das Angebot übersteigt. Ob die Verknappung durch "End of Season" oder "Test-Sortiment" entsteht, ist letztlich egal. Die Nachbarschaft etablierter Marken färbt dabei auf (sorgfältig ausgewählte) "Aufbau-Marken" ab. Es ist eine Art Seed-Marketing.

Dass ich mich auf Apples iPad (oder wie es dank Fujitsu auch immer heißen wird) freue, dürfte aus meinen Posts klar geworden sein. Aber die Tablet-PCs bergen eine große gesellschaftliche Gefahr: Die Implosion der Informationsgesellschaft.

Die Begeisterung gerade der Verlage über die neuen Vermarktungsmöglichkeiten via Tablet-PCs sind erklärlich. Schließlich geht es darum, die sinkenden Verkaufszahlen der Print-Ausgaben zu kompensieren und durch elektronische Ausgaben zu ersetzen. Der virtuelle Kiosk macht es möglich, dem Kunden zielsicher Zeitschriften zu offerieren, die seinen Interessen entsprechen. Google News ist erst der Anfang.

Dass Informationen leichter zugänglich werden und zugleich übersichtlicher als an vollgestopften Büdchen, hat aber eine Kehrseite. Katalogversender kennen diese, weil sie permanent dagegen ankämpfen: Die Überinterpretation der Daten. Wer nur begrenzt Platz auf den Seiten hat, versucht den möglichst effektiv zu nutzen. Dabei helfen die Verkaufszahlen der Vorsaison, bis auf den Quadratzentimeter heruntergerechnet. War die Farbe produktiv genug? Eher Twin-Sets oder Kleider? Eher die Zielgruppe 35-45 oder eher 40-60 Jahre?

Man kann die Daten vorwärts und rückwärts analysieren und dadurch immer besser funktionierende Kataloge schaffen. Bis zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Quelle-Monatskataloge sind in diesem Sinn gescheitert: Ursprünglich sollten sie frischer und moderner sein und dadurch für neue Käufer (jünger, modischer) eine attraktive Seite der Quelle zeigen. Die Analyse und folgende Optimierung hat, so ehemalige Quelle-Mitarbeiter, am Ende daraus aber Kataloge gemacht, die vor allem bei Kunden funktionierten, die noch einen Tick älter waren als die ohnehin betagte Quelle-Kundschaft.

Schnitt. Das (oder der?) iPad erlaubt es den Nutzern, via Internet mehr Zeitschriften und Informationsquellen denn je zu konsumieren. Wie wird sich die Nutzung entwickeln?

Meine These: Die breitere Verfügbarkeit der Informationen wird nicht zu einer Wahrnehmung von mehr Perspektiven durch die einzelnen Konsumenten führen, mithin nicht zu einer "aufgeklärteren" Entscheidung. Es gibt inzwischen eine Vielzahl von Studien, die genau das Gegenteil belegen. In seinem Buch "Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge" berichtet Prof. Cass Sunstein von einer Art Gravitations-Effekt in politischen Diskussionen. Vor und nach Diskussionen sollten Republikaner aus Colorado Springs und Demokraten aus Boulder ihre Einstellungen zu bestimmten Fragen angeben.

"First, the groups from Bolder became even more liberal on all issues; the groups from Colorado Springs became even more conservative. Deliberation thus increased extremism. Second, every group showed increased consensus, and decreased diversity, in the attitudes of its members. (...) Third, deliberation sharply increased the differences between the views of the largely liberal citizens of Boulden and the largely conservative citizens of Colorado Springs. Before deliberation began, there was considerable overlap between many individuals in the two different cities. After deliberation, the overlap was much smaller."

Während Denker wie Seth Godin die Bildung von "Tribes" positiv konstatieren, sehen andere darin eine Balkanisierung des Cyberspace - aus der Traum vom Global Village.

Zurück zum Versandhandel. Es gibt eine Kategorie von Katalogen, die zwar in ihrer Zielgruppe klar beschrieben ist, aber im Katalog selbst nicht wie die Werbemittel von Quelle & Co. optimiert werden. Es gibt auch dort eine Flächenbewirtschaftung, aber die sperrt sich gegen die rückwärtsorientierte Optimierung: Die Neuheiten-Kataloge.

Firmen wie Eurotops oder Pro Idee, aber auch Die moderne Hausfrau oder Savoir Vivre leben davon, dass der Kunde spätestens auf jeder dritten Doppelseite irgendein interessantes Produkt findet, das er noch nie wahrgenommen hat und das bisher auch nicht auf seiner Agenda stand. Mit anderen Worten: Das sich nicht aus seinem bisherigen Suchverhalten erschließen und empfehlen ließ. Er stolpert darüber.

Die Algorithmen von Google und anderen, auch künftigen Datenanbietern setzen auf Relevanz durch Ähnlichkeit mit vorherigen Suchmustern. Sie haben ein große Zukunft, und stehen erst ganz am Anfang, wie Alexander Graf gerade in "Kassenzone" argumentiert hat.

Aber wie werden wir künftig noch überrascht werden? Ein Print-Katalog aus dem Briefkasten lässt sich nur wegwerfen oder blättern. Sobald das Cover erstmal in das Buch gezogen hat, wird es zur Stolperfalle. 

Welche Konzepte gibt es in Zeiten des iPad für "disruptive Sortimente"? Wie garantieren wir in einer digitalen Welt, dass störende Botschaften sowohl technisch (buchstäblich) noch "auf den Schirm" kommen und dann nicht kognitiv als geringe Dissonanz aus den überwiegend gleich schwingenden Weltsichten herausgefiltert werden?

"StumbleUpon" ist ein Versuch, das Internet so zu erschließen. Die Hoffnung besteht, dass soziale Netzwerke offen genug sind, um immer wieder Neuigkeiten und abweichende Meinungen nach vorne zu spülen. Die neuen Geräte brauchen zwingend die Social Media, auch wenn die Verlage dies noch nicht überall verstanden haben. Eine Garantie für kreative Dissonanz, sind auch Blogs und Communities nicht.

Nachdem ich mich über den Claim-Contest von mirapodo kritisch geäußert habe, konnte ich mirapodo im beta-Status testen. Einige Features überzeugen davon, dass es "einfach" wird.

Zunächst Mal: So sieht die Seite aus:

Eine sehr "volle" Seite, mit einem hier mal auf Männer zielenden Teaser-Foto. Wie einfach ist also der Weg zum Schuh?

Schauen wir uns die Herren-Schuhe genauer an. Man kann direkt in eine Unterkategorie wie z.B. Business-Schuhe einsteigen.

Links finden sich viele Möglichkeiten, die Schuh-Auswahl weiter zu verringern. Gelungen: Man kann auch nach Obermaterial, Art und Material der Laufsohle und Art des Futters filtern.

Was im Screenshot nicht deutlich wird: Wenn man mit der Maus über die Bilder geht, drehen sich die Schuhe automatisch mit, so dass man quasi "um den Schuh herumgeht".

Kein Klick nötig, kein Pop-up o.ä. Einfach. Und wer diese Art der Darstellung nicht mag, kann zwischen verschiedenen Variationen wählen:

Oder:

Oder auch als Fullscreen-Gallerie:

Ich habe mal Zappos, Spartoo, Sarenza, Javari und Zalando verglichen, also die erklärten oder unerklärten direkten Wettbewerber. Und komme zum Schluss: mirapodo bietet hier wirklich Top-of-Class UI. Der Claim "Einfach Schuhe kaufen" wird damit zumindest beim schnellen Shopping eingelöst.

Damit kassiere ich nicht meine Kritik daran, vor der Beta-Phase einen Crowdsourcing-Wettbewerb für einen Claim zu veranstalten. Aber in diesem Fall ist das Experiment durchaus gelungen.

mirapodo geht im März an den Start: Ein ernstzunehmender Wettbewerber, nicht zuletzt eine "Inhouse"-Messlatte für Baurs "I'm Walking".

Das Berliner Start-up mirapodo scharrt mit den Hufen. Kürzlich hatte ich über den Claim-Wettbewerb berichtet. Der ist jetzt entschieden (Danke an Nils Wohlfahrt für den Hinweis.) Doch das Ergebnis - "Einfach Schuhe kaufen" - zeigt, warum der Publikums-Joker nicht immer zur richtigen Zeit gezogen wird.

Wer den Shop besucht, kann sich für ein Private Beta registrieren. Als der Claim-Wettbewerb lief, war das Unternehmen noch nicht soweit. (Immerhin sieht man schon mal, dass mirapodo auf Demandware-Basis läuft...) Bislang wurde man auf den Twitter-Account umgeleitet und musste sich den Claim aufgrund weniger Angaben überlegen.

Mirapodo ist (wie Sarenza, Spartoo, Javari) ein Kunstname. Nicht nur Nils Wohlfarth fällt es schwer, bei all den neuen Namen noch ein Bild im Kopf zu haben und sich daran zu erinnern.

Welche Rolle spielt der Claim? Er ist so etwas wie das Markenversprechen. Im Katalog nennt man es auch gerne mal "Tagline", und mit "taggen" kennen wir uns heute ja alle aus. Es sind die Begriffe, mit denen wir einen Shop verbinden. Das Prinzip wird hier umgekehrt: Der Claim von Mirapodo bringt zum Ausdruck, was sich die Nutzer aufgrund der spärlichen Informationen versprechen.

"Einfach" ist der stärkste "Tag" im Claim. Und dieses Versprechen muss mirapodo jetzt einlösen. Die Beta-Seite zeigt alles, aber nichts, was "einfach" verspricht. Es sind letztlich (die 100 Tage Rückgabemöglichkeit mal ausgenommen) selbstverständliche Erwartungen der Kunden.

Das heißt nicht, dass mirapodo nicht wirklich ein gutes Konzept ist - @helloingo zeigte sich gestern abend sehr angetan von einem Besuch bei den Berlinern. Es ist auch richtig, die Kunden frühzeitig einzubeziehen, damit am Ende ein Shop entsteht, der die Erwartungen oder Hoffnungen erfüllt. Der sogar dadurch einfach "anders" sein kann.

Aber das ist eben kein "Claim-Wettbewerb" mehr, sondern Mafo. Der Zeitpunkt ist falsch.

Aber wer Crowdsourcing einsetzen will, der sollte doch das Pferd von vorne und nicht von hinten aufzäumen. Der Claim müsste von den Beta-Testern gewählt werden. Sonst schafft man fast zwangsläufig Dissonanzen.

Ich liebe Johnnie Boden (den Katalog, nicht den Mann :-)). Wer etwas über Emotionalisierung durch Fotos, Text und Bilder lernen will, sollte seine Werbung verfolgen. Heute der e-Newsletter:

Nichts gegen die Emotion der Preise. Was mir hier aber gefällt, ist der typische "Boden Approach", Kontexte zu schaffen. Sneakers sind nichts besonderes. Auf einem Board schon. Es ist der kleine Schubser, der einen zum Klicken bringt. Und darauf kommt es doch an, oder?

Morgen um diese Zeit sitzen die Apple-Jünger vor dem PC (oops, dem Mac) und warten auf das Live-Blogging der Steve-Show. Schade, dass es noch kein Live-Viewing dafür gibt... Unterm Christbaum der Tablet - und dann?

Wenn tatsächlich die Killer-Applikation kommt, dann wird es nicht die einzige bleiben. Sie wird multipliziert und auf den unterschiedlichsten Betriebssystemen laufen. Beim iSlate läuft Safari und Firefox. Auf den meisten anderen sicherlich der Explorer (Sicherheitslücken hin oder her).

Soweit so gut. Aber was ist mit den Apps? Oder besser gesagt: Den Widgets? Das iPhone hat gezeigt, dass ein neues Endgerät eine neue Art von "Verkaufe" zeitigt. Für welche Basis wird man also Widgets programmieren? Für das iPhone OS, das wohl auch auf dem iSlate läuft? Für Chrome, damit Google-Slates laufen können? Für Windows?

Und wie gehen wir mit der wechselnden Optik von Tablets um? Wie sehen unsere Seiten im Hochformat aus?

Muss der Kunde künftig scrollen, klicken oder blättern?

Wenn das Eintippen von Informationen schwierig und der mobile Zugang zum Netz Standard werden: Wie adressieren wir die Sicherheitsbedenken? Wie wickeln wir die Zahlungsmodalitäten ab - kommt die große Zeit von Googles Checkout oder Paypal? Ein übergreifendes "Wallet" für alle Versender? Welcher Verschlüsselungsstandard? Passwortschutz oder echter Fingerabdruck?

Welche Macht bekommen die Telcos, wenn der Vertrieb über sie läuft? Welchen Restriktionen unterliegen die Widgets? Wessen AGB sind nachher eigentlich die entscheidenden?

Morgen ist "iLigabend". Die Bescherung haben wir danach.

Otto hat seinen Gewinn nicht zuletzt deshalb trotz höherer Investments in Werbung steigern können, weil der Einkauf besser disponiert hat. Das kann für Shopping-Clubs ein Warnsignal sein.

In der "alten Welt" habe die Versandhändler große Überläger erzielt, weil sie den tatsächlichen Abverkauf (gerade bei modischen Artikeln) schlecht kalkulieren konnten. Um sie abzuverkaufen, wurden die Sonderlisten gedruckt, die EXTRA-Kataloge oder Rotstift-Beilagen bei Tchibo. Die Unsicherheit hinsichtlich der richtigen Menge hat sich bis zu den Lieferanten fortgesetzt. Die nämlich haben auf Grundlage der Vororder der Händler ihre Produktionsmengen ausgesteuert.

Das Ergebnis kennen wir: Zuwenig von der guten Ware, zuviel von der schlechten. Oder mit der alten Regel: 15 % Renner, 85 % so lala bis Penner.

Daran hat sich auch heute nichts geändert - es scheint eher ein Einkaufs- als ein Kanalphänomen zu sein. Aber die Absatzplanung funktioniert heute deutlich besser. Das erkennt man daran, dass Otto seine Corso-Abschleusermärkte zu einer Posten-Plattform für Wiederverkäufer umgestellt hat, daneben die EXTRA-Kataloge abgeschafft hat und nur noch über das Internet abschleust. Das geht aber angesichts von Ottos Print-gewöhnter Klientel nur, weil die Mengen besser eingeschätzt werden können. Einfach nur verknappen geht ja nicht, denn NaLis und NiLis oder noch schlimmer "NiNas" (nicht gelieferte Nachlieferungen) verärgern die Kunden auf Dauer. Doch Otto hat die Lieferfähigkeit verbessert UND die Überhänge reduziert.

Die Dispositionstools stehen inzwischen über die Otto Group hinaus auch anderen Händlern zur Verfügung. Die Karlsruher Phi-T bietet das gemeinsam mit Otto entwickelte System dem Markt an (mehr auf der IT@Commerce Ende Februar in Frankfurt).

Die Frage ist also, ob sich die Überhänge "verkürzen" und damit die für Shopping-Clubs zur Verfügung stehenden Mengen reduzieren. Das würde zu einer Konsolidierung in dem überhitzten Markt führen.

Es sei denn natürlich, dass die Shopping-Clubs eben keine reinen Abschleusungs-Kanäle mehr sind. Dass Marken für große Clubs produzieren, wird ja immer wieder gerne kolportiert. Es sind für sie Möglichkeiten, ihre Waren ohne großen Imageschaden breiter zu "verproben". Damit haben die Shopping-Clubs einen wichtigen Platz im Ökosystem auch dann, wenn die Marken eigentlich keine massiven Mengenprobleme mehr haben sollten.

Dennoch kann man gespannt darauf blicken, ob die länger schon prognostizierte Konsolidierung unter den Shopping-Clubs im Jahr 2010 oder 2011 eintritt. Konsolidierung ist dann allerdings eher ein Beleg dafür, dass sich das Phänomen etabliert hat - und nicht, dass den Shopping-Clubs ein Ende droht.